.
  

© Юрий Санберг

Обучающая организация

Превращение компании в «обучающую» решает многие проблемы рынка труда постсоветского пространства.

В практике бизнес-консультанта неоднократно сталкивался с сетованиями топ-менеджмента: мы учим сотрудников, вкладываемся в них, а они потом все равно уходят, хедхантеры всегда найдут, чем их переманить. И зачем же тогда готовить работников для чужих компаний? Такой взгляд достаточно распространен: действительно, люди растут, нередко их компетенция становится избыточной и невостребованной, руководство, игнорируя эту проблему, не может им предложить новое интересное дело, вдобавок материальная компенсация их уже не удовлетворяет. Рынок рабочей силы — на то и рынок, чтобы в нем свободно перемещаться, и люди, не желая годами просиживать на одном месте, решая рутинные задачи, неизбежно уходят.

обучающаяся организация

Впрочем, есть один способ и удержания людей, и достижения зрелости организации в постоянном обновлении.

Это концепция «обучающей организации». Если ее реализовать, то люди будут постоянно расширять свои возможности, достигая желаемых результатов. «Коллективный разум» не будет демонстрировать усредненный уровень, а, напротив, покажет широкомасштабные способы мышления, адекватные запросам изменяющихся рынков. Вдобавок и топ-менеджмент, и рядовые сотрудники будут учиться, причем учиться вместе, что будет сплачивать компанию, создавая драйв и уверенность в собственной необходимости. Каждый член организации и организация в целом как единый организм будут постоянно совершенствоваться.

В основе такой модели лежат управленческие инструменты, каждый из которых не нов, но их комбинация и сочетание дают желаемый эффект.

Информационная открытость. Установление «горизонтальных» и «вертикальных» коммуникаций внутри компании. Использование возможностей внутрикорпоративного PR: от корпоративной газеты до интрасайта.

Постоянный мониторинг «внешней среды»: каждый работник собирает информацию о том, что происходит в «большом мире» за пределами компании. Здесь же анализ действий конкурентов, прогноз развития рынка, характеристика бизнес-окружения. На каждом собрании сотрудники выступают с краткими сообщениями.

Партисипативная политика управления базируется на совместной выработке видения, ценностей, цели и задач организации, разделяемых всем коллективом, а не только руководством.

«Обучающий подход» к выработке стратегии: каждый сотрудник начинает понимать общие цели и разделять политику компании как понятный ему процесс. Бизнес-стратегия начинает меняться, как только возникают факторы, требующие этого.

Финансовые системы становятся ресурсом развития и обучения сотрудников: бюджетирование, контроллинг, ключевые показатели эффективности приучают к ответственности за ресурсы, которые находятся в распоряжении каждого сотрудника, и они начинают относиться к ним иначе, стремясь использовать их с максимальной отдачей.

Совместные проекты организации и связанных групп: потребителей и поставщиков. Здесь встречи с ключевыми клиентами, воркшопы, совместные мозговые штурмы, праздники и ивенты играют существенную роль. Помимо закрепления партнерских отношений у сотрудников компании возникает видение всей производственной цепочки — от поставки сырья до продажи готового изделия.

Гибкие механизмы вознаграждения, которое рассматривается шире, чем оплата труда. Материальное стимулирование, компенсационный пакет, гибкий график работы, — все это не проблемы HRа, а всего коллектива, который определяет оптимальные формы вознаграждения. Вклад работника в результаты деятельности организации рассматривается в качестве основного критерия, что-то вроде уже позабытого коэффициента трудового участия.

Должности и роли в организации предоставляют сотрудникам возможности роста и перемещения как вверх, так и по горизонтали. Сотрудники могут попробовать себя в разном качестве, отыскав такое место в компании, на котором работалось бы результативно и комфортно. Процедуры, регламенты и должностные инструкции гибко меняются под новые задачи, они не отлиты в бронзе отделом по работе с персоналом. Едва возникает необходимость, структура компании меняется: проявленная «гибкость» является свидетельством силы компании, ее трезвого взгляда на себя и на рынки и позволяет оттянуть наступление стадии жизненного цикла под названием «аристократизм», после чего упадок компании неизбежен. Такая динамичность, незакостенелость превращает организацию в «дающую возможности», и сотрудники это ценят.

Внутренний обмен услугами напоминает хозрасчетный метод: каждое подразделение и потребляет, и поставляет услуги. Как считают эксперты по «обучающим организациям», внутри компании каждое структурное подразделение — филиал, дивизион, управление, отдел, сектор — должно иметь возможность реализовывать собственную политику в рамках общей генеральной линии. Жестко, авторитарно управляемая компания неизбежно становится негибкой. Степени свободы внутри структуры позволяют находить решения, которые упускаются в иерархичной системе управления.

Создание климата, способствующего обучению — задача менеджмента. Каждый сотрудник должен учиться, развиваться, учить, внедрять новшества и совершенствовать отработанные операции, технологии, аналитические подходы и управленческие решения. Важнейшая задача — приучить сотрудников не только выдвигать идеи, но и уметь их реализовывать, беря на себя ответственность. При этом за каждым закреплено его право на ошибку, и сотрудник замотивирован на улучшение своей работы и деятельности компании, а не на недопущение неудачи. Постоянное саморазвитие каждого сотрудника — важнейший фактор роста. На каждого заложена строка в бюджете: он самостоятельно выбирает необходимые для него курсы, тренинги, семинары, а индивидуальные потребности в обучении и образовании являются центральным фактором при планировании его карьеры.

«Обучающая организация» — вся! — как ртуть, живая, подвижная, она постоянно совершенствуется, изменения в ней норма — часть рабочего процесса, и именно здесь учатся и постоянно используют на практике то, чему учатся. Обучение означает не сидение за партой, это не накопление теоретических знаний, а осмысленное, прикладное их использование. Уйти из такой компании сложно — и потому что работать интересно, и потому что вознаграждение за твой вклад всегда адекватно вложенной энергии, знаниям и опыту.

По материалам сайта: blog.poligrafi.com

См. также:

Вовлеченность персонала

Канал в Telegram: @PsyfactorOrg
 
.
   

© Copyright by Psyfactor 2001-2017.
© Полное или частичное использование материалов сайта допускается при наличии активной ссылки на Psyfactor.org. Использование материалов в off-line изданиях возможно только с разрешения администрации.
Контакты | Реклама на сайте | Статистика | Вход для авторов