.
  

© Наталья Качанова

Конфликты на работе — выход на новый виток развития?

«Если мы не даем отрицательным чувствам законной отдушины, они обязательно найдет выход в конфликте» (А.Минделл)

Начальник — деспот, подчиненный — лентяй… Как часто слышишь подобные заявления на частных консультациях или тренингах по разрешению конфликтов на предприятии. Правда, на последних подобные фразы завуалированы и сопровождаются выразительной мимикой.

Кто виноват? Чье поведение чаще провоцирует появления конфликта: руководителя или служащего? Как разрешить конфликт? И какие действия допустимы в отстаивании своей «правды», а что является превышением полномочий как с той, так и с другой стороны «баррикад»?

конфликт на работе

Начнем с того, что определим предприятие любой формы собственности (сюда же относятся фирмы, построенные по принципу сетевого маркетинга) как целостную систему с четкими связями между отдельными членами этой системы. Существуют как вертикальные связи (начальник отдела продаж — сотрудник отдела продаж), так и горизонтальные (команда менеджеров по продажам, консультанты 1-й линии их спонсора в МЛМ). Между каждым уровнем и отдельными представителями этих уровней действуют определенные энергетические законы. То, насколько мы точны в соблюдении этих системных законов в бизнес-структурах, является залогом рабочей атмосферы в коллективе и уверенного продвижения предприятия к своим целям.

Законы успешного функционирования бизнес-систем:

  • Закон стабильности и безопасности. Высшие представители предприятия (учредители, руководители, верхние спонсоры) обязаны создавать ощущение стабильности и безопасного существования у подчиненных:
    • каждого работника, особенно нового, знакомят с историей появления и развития фирмы, «мифами» об ошибках и найденных решениях в сложных ситуациях
    • ежемесячно, в крайнем случае, ежегодно, работников посвящают в стратегические планы фирмы
    • поддерживают корпоративный дух с помощью проведения вечеринок, праздников, посвященных как историческим событиям предприятия (5 лет существования), так и, например, день рожденья сотрудников, родившихся в один месяц
    • отмечают значимость того или иного сотрудника для фирмы при условии, что он отличился при выполнении какого-либо задания
    • заботятся о разумном сочетании усилия и отдыха в деятельности сотрудников фирмы
  • Закон уважения иерархического порядка. Он поддерживает порядок в системе на основе власти и уважения старших по статусу.
    • Лица с более высоким статусом не подчеркивают своего преимущества, стремятся выслушать мнение другой стороны, признают ее право на собственную точку зрения
    • Лица с менее высоким статусом должны быть ответственны за аргументацию своего мнения
    • В ходе дискуссий не переходят на личную жизнь как подчиненного, так и руководителя. Критика должна быть деловой, т.е. направленной не на личность, а на пользу делу.
    • Руководство знакомит подчиненного с его задачами и взысканием за их неисполнение
    • На фирме существует четкая количественная система поощрений быстрого реагирования

ОШИБКИ, подрывающие третий закон:

Подчиненного не поощряют за больший объем участия в деятельности фирмы

Подчиненного поощряют без его особых заслуг — разбалуете, и он перестанет работать!

Тот, кто несет меньше ответственности, зарабатывает больше — способные расслабятся.

4.Закон соблюдения границ. «Один — за всех и все — за одного!» Конфликты могут быть внутри, но они не выносятся наружу. В этом заключается лояльность организации, которая вас кормит. Быть внутри и свидетельствовать против — недопустимо. Не нравится — нужно уходить из системы и злословить за ее стенами.

ОШИБКИ, подрывающие четвертый закон:

Подчиненного заставляют выполнять не свою работу.

Начальник вынужден постоянно брать на себя блок работы, которую должен выполнить подчиненный.

Следствие ошибок: латание дыр вместо бизнеса. Человек не имеет четко очерченных границ обязанностей и прав. Обычно, причина этого кроется в отсутствие организационного порядка у руководства.

Ошибки могут допускать как руководители, так и подчиненные. И если этот печальный факт произошел, можно воспользоваться моделями разрешения конфликтов на свое усмотрение.

  Старая (ригидная) модель Новая (процессуальная) модель
Шаг 1. Контролируем эмоции. Следует «остыть» и позволить говорить разуму, а не эмоциям. Например, с помощью фразы: «Я знаю, что вы раздражены. Я раздражен не менее. Но, если мы хотим решить проблему, нам необходимо отставить чувства в сторону. Готовы ли мы говорить как взрослые разумные люди?». Обращаем внимание на чувства. Люди не способны работать над проблемами конструктивно, когда атмосфера напряженная. Работники часто переживают чувство безнадежности и злость на руководство, а начальники боятся сильных эмоций. Когда кто-нибудь выражает гнев в присутствии независимого консультанта, чувства приходят в движение, трансформируются изо льда в нечто текучее, о чем можно говорить.
Шаг 2. Устанавливаем основные правила переговоров. Выслушиваем друг друга как можно внимательнее, избегаем перебивать друг друга, относимся к друг другу с уважением, устанавливаем время на этот разговор, стремимся поставить себя на точку зрения говорящего, говорим по существу вопроса, не переходя на личности. Выбираем посредника между сторонами. Находясь по разные стороны, мы видим в друг друге недруга, а потому будем перебивать и не хотим себя ставить на место другого. Независимое лицо выслушивает 2 стороны и фиксирует основные моменты спорных вопросов. Это как боксерская груша между спорящими сторонами.
Шаг 3. Выясняем позиции друг друга — прежде, чем сделать выводы, определяем оценки, желания и нужды другой стороны. Если противоположная сторона начинает с критики, воздерживаемся от искушения ответить ей тем же. Начать с обвинения — неудача переговоров. Очень важно дать понять другому, что его участие в этом разговоре — это значимый вклад. Предлагая тот или иной способ решения конфликта, будем реалистичны! В этом — залог партнерства. Находим общую мета-позицию, объединяющие 2 спорные точки зрения. Например, подчиненные ратуют за свободу творчества, а руководители — за соблюдение порядка. Мета-позиция всех участников: эффективная организация, объединяющая творческий коллектив с четкой структурой реализации проектов.
Шаг 4. Определяем скрытые нужды и интересы — сначала интересуемся, почему человек занял именно эту позицию. Затем спрашиваем, почему ему не по душе ваша позиция. Определяем всю гамму недовольства оппонента. Говорим о собственных интересах и нуждах, давая понять, что просто высказываем свою точку зрения, а не глаголем истину. Осознать горячую точку конфликта. Многие люди бояться гнева. Неосуществленные потребности, поиск смысла деятельности — подобные человеческие проблемы играют роль в любой организации, независимо от ее целей. В конфликтующем человеке часто кроется его собственная боль, которую он переносит на окружение. Даем ему сказать о своем личном горе, гневе или страхе.
Шаг 5. Выдвигаем варианты решения конфликта — сосредотачиваем внимание на будущем, сохраняем восприимчивость различных точек зрения, не торопимся при выборе оптимального варианта. И помним, что конфликт — способ выйти на новый виток развития взаимоотношений. Признаем принадлежность горячей точки к. Людям невыносимо быть отвергнутыми, а все, что нами отвергается — возвращается вновь. «Нам нужна твоя точка зрения. Ты принадлежишь нам. Мы — единое целое. Мы слышим твой голос, даже если не согласны с ним».
Шаг 6. Соглашаемся по наилучшим взаимовыгодным вариантам — описываем выгоды, которые может получить партнер в будущем. Другой человек заметит, что вы учитываете его интересы и, возможно, поступит также. Помогаем другому чувствовать себя комфортно вне зависимо от того, соглашается он с нами или нет. Формулируем итог обмена мнениями и общие задачи на будущее. Подводим итог, как развивает нас этот конфликт. Напряженность в системе всегда связана с личностным развитием. Это возможность стать сильнее, эффективнее, мудрее. И только после этого мы в состоянии к каким-либо конструктивным решениям, направленным на улучшение работы организации.

Все, что декларируется в модели организации менее важно, чем способность руководства объединять в своем поле различные мнения, при условии, что эти мнения — возможность выйти на новый виток развития. Если группа достигает успеха в многообразии, то она является успешным и финансово эффективным сообществом.

Качанова Наталья, кандидат психологических наук, соавтор интернет-проекта www.proff.by: Психология бизнеса, семьи, любви, взаимоотношений, успеха. Тренинги и семинары.

© Н. Качанова, 2008
© Публикуется с любезного разрешения автора

Канал в Telegram: @PsyfactorOrg
 
.
   

© Copyright by Psyfactor 2001-2017.
© Полное или частичное использование материалов сайта допускается при наличии активной ссылки на Psyfactor.org. Использование материалов в off-line изданиях возможно только с разрешения администрации.
Контакты | Реклама на сайте | Статистика | Вход для авторов