.
  

© Питер Гаудж

Проведение исследования персонала: причины и выгоды

исследование мотивации персоналаФрагмент книги П. Гаудж. Исследование мотивации персонала. — Д.: Баланс Бизнес Букс, 2008.

В то время как понимание клиентов долгое время было залогом успешной стратегии менеджмента, все больше и больше становилась признанной особая важность понимания собственных сотрудников. Сотрудники могут быть отличными представителями в распространении ценностей компании, и ответственными корпоративными членами общества станут только те организации, которые изучат перспективы сотрудников по многим вопросам. Книга выделяет основные принципы, скрывающиеся за проведением исследования среди сотрудников.

ВВЕДЕНИЕ

Отправной точкой этой книги является обзор причин сбора информации среди сотрудников и получаемой от этого пользы. Очевидно, что существует огромное количество причин проведения исследования персонала в организации, поэтому в представляется возможным выделить только самые распространенные. Поскольку охват не полный, и некоторые причины сходны между собой, организации могут использовать различные их сочетания. Очень важно четко понимать, для чего вообще нужно ставить ту или иную задачу, и что это даст в конечном результате.

К тому же это послужит основой последующих глав, в которых изложены основные способы проведения исследования. Альтернативные подходы плюс любые другие необходимые условия для эффективного изучения лучше всего рассматривать с постановкой четкой цели проведения исследования.

Обзор начинается с упражнения на обратную реакцию, которое сегодня уже широко распространено в организациях и зачастую имеет вид исследования установок или мнения сотрудника. Часто в основе этих исследований лежит перечень утверждений, а опрашиваемый должен выразить степень своего согласия с ними. Такие исследования и способы применения полученных данных со временем совершенствовались, и сегодня они могут иметь отношение как к бизнесу, так и к оценке уровня удовлетворенности сотрудника.

Развитие более традиционного вида исследования отобразило возрастающую сложность и скорость изменения деятельности корпораций. В то же время это явилось результатом появления большего количества причин для проведения исследования. Все возрастающая роль сотрудников в принятии решений и управлении изменениями является доказательством увеличения доверия к низшим уровням организации, например, когда происходит слияние или приобретение компаний. Между тем исследование персонала стало сложнее, так как оно теперь имеет более важное значение, например, для решения вопросов культуры и изучения новых приоритетов, таких как баланс работы и образа жизни.

Параллельно с этим развитием организации стремились извлечь выгоду из появившихся систем и схем управления. Некоторые из них, например, сбалансированная система показателей (ВВ8), рассматриваются в конце этой главы, так как внимание, которое уделяется сотрудникам как заинтересованной стороне, подтверждает важность проведения исследования среди сотрудников.

СОСТОЯНИЕ НАЦИИ

Исторически сложилось так, что еще со времени приобретения известности в начале 1960-х годов опросы отношения сотрудников использовались в качестве инструмента планирования деятельности организаций. Эти данные нужны были для того, чтобы снабдить организации информацией о некоторых основных проблемах работников в данный период времени. Потребность в понимании установок сотрудников исходит от тех, кто отвечает за кадры или сотрудников Ш-отдела. Очевидно, что эти исследования включают такие общие вопросы, как условия работы, вознаграждение и признание, обучение, развитие и другие стороны кадровой политики.

Наверное, самыми важными вопросами в этих исследованиях являются те, которые касаются удовлетворенности работой и организацией-работодателем. Некоторые организации стараются оценить уровень морального духа и уважения достоинства в организации, но почти все задают вопрос типа «Насколько, по вашему мнению, вы удовлетворены вашей теперешней работой?» Обычно сотрудникам предлагается определить — они очень довольны, в достаточной степени довольны, затрудняются ответить, в определенной степени недовольны либо очень недовольны. Другие вопросы касаются мнения по поводу управления и руководства организацией наряду с эффективностью внутренних контактов.

Очевидно, что в пределах любого типа исследования затрагивание многих проблем ограничивает возможность глубокого исследования даже одной из них. Хотя для некоторых компаний такие исследования являются единственным официальным и прямым способом оценки мнения сотрудника Сами по себе результаты дадут возможность определить сильные и слабые стороны, чтобы помочь стратегическому развитию перечисленных сторон, так же как и общей коммуникации.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ ПРИОРИТЕТОВ В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Наряду с выяснением мнения сотрудников по определенному вопросу, исследования могут использоваться и для расстановки приоритетов в решении проблем, требующих управленческих действий, определяя те, которые, по мнению сотрудников, требуют немедленного реагирования. Имея информацию многих людей, можно получить четкие результаты, опираясь на которые с уверенностью принимать решения, зная, что они отражают мнение большей части работников.

Кроме общего мнения людей о работе в организации, эта информация в какой-то степени может анализироваться так, чтобы определить факторы, которые имеют решающее влияние на основные для сотрудников показатели, такие как удовлетворенность, мотивация или обязательства Не спрашивая сотрудников прямо, что является для них самым важным (во всяком случае, некоторые из них могут испытывать трудности в определении основных факторов), можно провести анализ, чтобы увидеть, какие из других параметров в исследовании влияют на тот или иной показатель. Поэтому этот подход известен как анализ ключевых факторов. Более детально они рассмотрены в главе 8. Теперь, определив эти ключевые параметры, организация получает возможность скорректировать свои предложения относительно условий работы сотрудников.

Другой пример анализа, который можно провести, описан в документе, представленном Шелдоном на конференции MRS в 1996 году, который касался использования метода определения предпочтений.

Одновременно со многими другими организациями, лондонская подземная железная дорога использовала этот подход, чтобы оптимально распределить ограниченные ресурсы между инвестиционными решениями, принимая во внимание предпочтения клиентов. И в этих обстоятельствах они решили использовать подобный подход относительно оценки инвестиций в персонал и политики оплаты труда. В частности, они хотели определить, какова относительная ценность для персонала отдельных составляющих общего компенсационного пакета (включая оплату рабочего времени, стоимость спецодежды, компенсацию проезда на транспорте).

Следуя этой методике, респонденты должны были выбрать ряд вариантов, представленных попарно, где каждый из вариантов представлял собой набор составляющих компенсационного пакета. Повторяющиеся варианты основаны на статистических расчетах таким образом, что анализ полученных данных может установить важность, а потенциально и относительную ценность, в денежном эквиваленте, различных составляющих.

УПРАВЛЕНИЕ ОТКЛИКАМИ НА ИЗМЕНЕНИЯ

С тех пор как исследования персонала получили широкое распространение, обострившаяся конкуренция привела к изменению условий труда работников. Успешное управление изменениями стало основным условием выживания в обстановке быстро развивающегося рынка В свою очередь, понимание отношения сотрудников к изменениям все больше и больше признавалось как неотъемлемое условие проведения эффективных изменений. Исследование имеет особую ценность в оценке реакции людей (и степени какого-либо сопротивления) на многие изменения, затрагивающие условия работы, такие как новые технологии, реорганизация бизнес-процессов, сокращение штатов.

И опять-таки, существуют изменения, обусловленные стратегическими объединениями, приобретениями или слияниями компаний. Такие преобразования могут принимать различные формы и затрагивать компании, которые работают в одном направлении, объединяя свои силы, либо объединяя организации, которые работают на различных участках производственной цепочки (горизонтальная или вертикальная интеграция). К тому же организации могут стремиться к объединению сил, сохраняя свои отдельные предприятия или создавая одно новое. В зависимости от стратегии, очевидно, что некоторые из этих ситуаций могут иметь большее влияние на работников (например, горизонтальная интеграция подобных компаний и создание одного предприятия из двух или более).

Тем не менее в случае неправильного управления любая из этих ситуаций может привести к реальной возможности того, что работники прекратят работать и даже станут увольняться, если не будут чувствовать, что стратегически не задействованы или недостаточно информированы о намерениях компании. Конфликт культур также может иметь место, когда объединяются две организации, а ожидаемый синергетический эффект полностью не реализован. Узнав у сотрудников, как они понимают и воспринимают разворачивающиеся события, можно управлять ситуацией и поддерживать вовлеченность и преданность сотрудников на протяжении всего процесса.

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ

в 1900-х годах произошло слияние компании Total с компанией PetroFina, а потом с компанией Elf Aquitaine. Новая компания стала называться TotalFinaElf, а в 2003 году была переименована в Total. Очевидно, что компании свели вместе разные культуры и стили управления и начали сокращение штатов вследствие объединения функций.

Сотрудники Total UK, отделения в Великобритании по маркетингу и распределению, осознали важность предоставления всему штату объединенных компаний возможности высказывать свое мнение, и поэтому в компании провели опрос сотрудников. Успех первых опытов привел к тому, что опрос повторялся каждый год, а его совершенствование предоставило множество возможностей для успешного проведения и в будущем.

Хотя и были некоторые сомнения по поводу того, насколько конфиденциальным может быть такой опрос, предоставленные гарантии на этот счет и тот факт, что его проводили специалисты компании, профессионально занимающейся маркетинговыми исследованиями, разрешило проблему. И действительно, используя качественный уровень подготовки к исследованию, предшествующий основному этапу, сотрудники могли внести свою лепту в задаваемые вопросы, придав им четкую направленность. Более того, получив отчет о результатах и планах действий, сотрудники могли быстро понять, услышали ли их.

Благодаря успешным опросам степень участия сотрудников в управлении на более узком функциональном уровне возросла, так как результаты были оглашены, обсуждены и внедрены в деятельность на всех уровнях, а не только на уровне отдельного предприятия. Еще одним безусловным достижением было то, что результаты оказались неопровержимо истинными, и нравилось это или нет, а пришлось признать, что они точно отображали настроение людей. Их нельзя было сбрасывать со счетов или игнорировать.

Со временем значение опросов возросло, они стали неотъемлемой частью коммуникативной деятельности компании и способствовали унификации результатов ее деятельности. На пути компании от ранних прагматических и затратных решений к созданию структуры нового образца с набором ориентированных на сотрудников (и созданных ими же) ценностей возникло и желание сравнить ее деятельность с другими компаниями. Компания Total выбрала для проведения бенчмаркинга методику, используемую при составлении рейтинга 100 лучших компаний-претендентов на награду газеты The Sunday Times, понимая, что некоторые недостатки в методах сравнения внутренних показателей деятельности со временем будут компенсированы преимуществами, полученными при внешних сравнениях.

Введение опросов существенно помогло развитию управленческих навыков, так как местные управляющие были теперь в курсе стоящих перед ними проблем и извлекли пользу из участия их команд в решении этих проблем. Этот успех также помог убедить группу сделать что-либо в более широком масштабе, поскольку дополнительные опросы на уровне отделений и функциональных подразделений могут привести к тому, что сотрудники будут тратить все свое время на заполнение анкет.

Другие направления и виды деятельности, которые помогут получить дополнительный выигрыш в результате выяснения мнения сотрудников, и значение которых в деятельности корпорации возрастает, касаются ребрендинга и/или перепозиционирования. В статье о юридической фирме Ashurst Morris Crisp (Daily Telegraph Лондон, 1 апреля 2004 г.) Стефан Стерн описал, как компания 18 месяцев консультировалась со своим персоналом о том, какими должны быть основные ценности фирмы. Это позволило им точно сформулировать новое определение бренда, которое отражало мнение людей, работающих в фирме. Сотрудники действовали в этом случае интерактивно и организованно в условиях всеобщего взаимопонимания.

В дополнение к возможности определить, скажем, реакцию сотрудников на нововведения и подсказать, как лучше управлять изменениями, исследования персонала также могут служить хорошим инструментом для оценки эффективности внедренных новшеств.

ОПРЕДЕЛЕНИЕ КУЛЬТУРЫ

Упомянутое ранее изменение культуры противоречит многим вопросам, поднятым в этой работе. Наряду с множеством книг и статей по вопросам культуры в условиях административных и организационных изменений, некоторые компании стали шире смотреть на исследование мнений, переключив свое внимание на групповые системы ценностей и убеждений, которые преимущественно составляют основу мышления и поведения.

Определение особенностей культуры (или составление профиля) — это выявление, а затем оценка ключевых параметров культуры в пределах организации. Этот вид исследования дает менеджерам более объективный ответ на такие вопросы: Какой тип культуры у нас сейчас сложился? Какой тип культуры мы бы хотели иметь? Насколько успешными мы были в создании культуры организации? Насколько велик разрыв между существующей культурой и желательным типом культуры? Таким образом, исследование этого вопроса показывает как качественную, так и количественную стороны проблемы.

С одной стороны, попытка определить культуру организации похожа на поиск ее ДНК, за исключением того, что этот процесс менее точен и больше похож на искусство, чем тот, который используют ученые. И действительно, культура не является чем-то статическим, она динамична и непредсказуема, и поэтому проверку нужно воспринимать больше как что-то наподобие мгновенного снимка ситуации, чем определенное утверждение.

Культура — это сочетание нескольких аспектов, включая личные убеждения людей, моральные и этические принципы организации, традиции и нормы поведения. Это проявляется в языке и терминологии организации, стиле и дизайне построек, системе вознаграждения, духе рабочей команды и в том, как они приходят к решению, в степени открытости коммуникации, в общности информации и степени стимулирования работающих к самосовершенствованию, допустимости реорганизации штатов и типа принимаемых на работу людей, а также в том, уделяет ли организация первоочередное внимание внешним заинтересованным сторонам или внутренним процессам. Проявления некоторых проблем являются очевидными. Для оценки других используют такой метод исследований, как опрос.

БАЛАНС МЕЖДУ РАБОТОЙ И ОБРАЗОМ ЖИЗНИ, ХАРАССМЕНТ И СТРЕСС

Помимо изменений, происходящих в силу коммерческой необходимости, существует множество проблем, включаемых в опросы сотрудников, которые отражают общие изменения в обществе. Отношение к самой работе изменяется, и с этими изменениями приходят новые нормы и ожидания. Поэтому баланс между работой и образом жизни — это проблема, к которой чаще всего обращаются, так же как и к харассменту по признаку пола, религиозных убеждений, ограниченных физических возможностей или этнической принадлежности.

Сбор путем опроса под общим названием демографической картины такой информации как пол, религиозные убеждения, ограниченные физические возможности и этническое происхождение может быть самым лучшим источником познания разнообразия рабочей силы в организации. Такой сбор информации предполагает высокую степень ответственности, так как в случае, если исследование дает слишком детальное описание респондентов, их можно будет идентифицировать по ответам, что исключает анонимность. Поэтому нужно соблюдать баланс между сбором достаточного количества информации, чтобы провести анализ и интерпретацию, и не задавать слишком детальные вопросы, чтобы не нарушать анонимности.

Все больше и больше стресс, определяемый как «враждебная реакция людей на чрезмерное давление на них или другие предъявляемые к ним требования», становится центром внимания, что бы ни послркило его причиной. Согласно исследованию, проведенному исполнительным комитетом по здравоохранению и безопасности (ШЕ) в Великобритании, результаты которого можно найти на сайте в Интернете, до 5 млн человек в Великобритании (около 1/5 всего работающего населения) находятся в «очень» и «крайне» стрессовом состоянии в связи с их работой. Стресс, вызванный работой, обходится обществу в сумму около 3,7 млрд фунтов стерлингов ежегодно.

Стресс может иметь множество причин, быть очень индивидуальным по ощущению и не обязательно быть вызванным факторами, зависящими от работодателя. Тем не менее так как он влияет на способность человека работать, понимание его причин будет во многом полезным ШЕ установил шесть стандартов, направленных на повышение производительности путем совершенствования управления влияющими на нее факторами.

Эти стандарты касаются требований, предъявляемых к сотрудникам, понимания их роли и обязанностей, уровня контроля, который может осуществляться в процессе работы, информации и поддержки, которую они получают от коллег и вышестоящих сотрудников, качества производственных взаимоотношений (то есть отсутствие недопустимого поведения, например, запугивания). Последний стандарт подчеркивает необходимость того, чтобы сотрудники чаще были задействованы в ситуациях, когда на предприятии происходят какие-либо организационные изменения.

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ

Для большинства британских предприятий розничной торговли стресс (проявляющийся в невыходах на работу и высоком уровне заболеваемости сотрудников) все больше становился основной проблемой для бизнеса. С помощью консультантов по эффективному менеджменту в 500 торговых точках была сделана попытка связать результаты опросов сотрудников на тему «Стресс от работы наносит ущерб моей производительности труда» с данными о заболеваемости и невыходах на работу, содержащимися в информационной системе по персоналу.

Последующий анализ показал (и это не удивительно), что торговые точки, которые имели высокие показатели по пунктам опроса, показали более высокий уровень заболеваемости и прогулов среди сотрудников. Кроме того, когда анализ провели глубже, обнаружилась четко выраженная взаимосвязь с некоторыми проблемами, определенными в вышеуказанных стандартах, такими как линейная структура менеджмента и обеспечение поддержки, а также с объемом рабочей нагрузки.

Кроме того, проверка уровня удовлетворенности клиента торговой точкой (путем контрольных покупок) показала, что торговые точки с низким уровнем удовлетворенности клиента имеют относительно высокую степень заболеваемости среди сотрудников. Это впоследствии сделало возможным оценить степень сокращения расходов, которой можно было бы достичь в будущем путем снижения уровня заболеваемости и прогулов, наблюдаемых в отдельных торговых точках, до среднестатистического показателя. Торговые точки были объединены в приблизительно равные группы в зависимости от уровня прогулов и заболеваемости сотрудников.

Торговые точки с самыми высокими показателями заболеваемости и прогулов имели совокупный объем прибыли в среднем на 0,5% ниже, чем торговые точки со средними показателями. Фактически разница в затратах на выплаты и компенсации между группами с «высоким показателем прогулов» и «средним показателем прогулов» составляла 30 ООО фунтов стерлингов в год на одну торговую точку. Таким образом, в случае, если бы удалось снизить показатели во всех 170 торговых точках в группах с «высоким показателем прогулов» до уровня групп со «средним показателем прогулов», можно было бы сократить расходы на 5 млн фунтов стерлингов.

Компания поставила цель снизить уровень прогулов и повысить удовлетворенность клиентов путем обращения к показателям стресса, и намеревалась сделать это, определив и, по возможности, ликвидировав влияющие на стресс факторы.

БЕНЧМАРКИНГ

Когда компания впервые проводит опрос мнения сотрудников, понятно, что возникает желание узнать, как ее результаты соотносятся с результатами других организаций. Без такого сравнительного анализа или анализа предыдущего опыта проведения подобных опросов будет трудно интерпретировать данные. Хорошо или плохо то, что 60% сотрудников согласны с предлагаемым утверждением?

Очевидно, что если в результате, полученном другой организацией, положительный ответ на определенный вопрос составляет приблизительно 30%, то уровень согласия 60% явно приемлем, и, вероятно, предполагает, что это не является поводом для беспокойства. И наоборот, если положительные ответы у других организаций составляют около 90%, то, скорее всего, предприятию следует обратить внимание на эту проблему.

Для того чтобы повысить степень достоверности при таких сравнениях, существует несколько основных правил, которые нужно соблюдать. Самое главное, чтобы один и тот же вопрос был поставлен сотрудникам во всех организациях. Хотя это и не трудно, но намереваясь сравнить результаты разных организаций, можно потерять из виду вопросы, которые имеют отношение к самой организации и ее сотрудникам. Поэтому список вопросов не должен определяться другими организациями, так как это может привести к тому, что будут заданы ненужные вопросы, а полученные результаты не будут соответствовать поставленной цели исследования.

Кроме того, что должны быть поставлены одни и те же вопросы, необходимо, чтобы они были одинаково сформулированы. Различия в методологии могут повлиять на то, как респондент ответит на вопрос, и больше всего это проявляется, когда есть различие между контролируемой интервьюером анкетой и анкетой, заполненной респондентами. Заметим, что может быть погрешность в результатах, если только часть сотрудников принимает участие в опросе, в противовес мнению всех сотрудников.

Рассмотрим теперь форму задаваемого вопроса. «Эффект последовательности», хорошо известный в маркетинговых исследованиях, может иметь очень большое влияние на то, как будут отвечать на поставленный вопрос. Наверное, самый лучший пример этого можно привести из телевизионной передачи Yes, Minister. Постоянный заместитель министра сэр Хемпфри Эплби задает первому заместителю министра Бернарду Вулли две серии вопросов, каждая из которых заканчивается вопросом «Выступили бы вы против возвращения воинской повинности?» (Определенное время воинская повинность, по сути, была призывом в армию).

В первой серии опрос начинался с того, что респонденту предлагалось сказать, обеспокоен ли он большим количеством безработных юношей, а затем переходили к обсуждению преступности и необходимости укрепления дисциплины среди молодежи. Вторая серия начиналась с вопроса об опасностях войны, а затем касалась роста вооружения и проблем ношения оружия молодежью и обучения убивать. Очевидно, что эта последовательность вызывает разную реакцию на поставленный вопрос.

При внешнем сравнении данных важно знать, какие организации или, по крайней мере, типы организаций берутся для сравнительного анализа, и хронологические рамки опросов, на которых оно основано. Иначе может возникнуть ситуация, когда данные для сравнительного анализа берутся в организациях совершенно разной сферы деятельности, или эти опросы проводились несколько лет тому назад и в других обстоятельствах.

Иногда упускают тот факт, что прекрасный источник данных для сравнительного анализа можно найти в самой организации, особенно если она состоит из нескольких компаний. Даже отдельно взятая организация может иметь структуру, которая включает региональные подразделения или филиалы, или отделения, которые могут быть задействованы в сравнительном анализе. Точно зная, что в каждом подразделении организации был задан один и тот же вопрос в одно и то же время, следует определить наилучшую схему работы, которая потом может быть внедрена во всей организации.

КЛЮЧЕВЫЕ ПОКАЗАТЕЛИ ЭФФЕКТИВНОСТИ

Как часть процесса обобщения сравнений, проводимых в различных подразделениях организации, объединение ряда результатов опросов сотрудников в единый общий показатель (часто называемый индексом удовлетворенности сотрудника) становится все более и более распространенным. Этот подход также упрощает анализ соотношения мнения/удовлетворенности сотрудника и других показателей, используемых для оценки эффективности организации.

Предоставление данных в таком виде отчасти является результатом большего использования BBS, что детально рассматривается ниже. Тем временем хороший пример того, как результаты опроса были использованы в процессе управления эффективностью, был приведен МакКлимонтом и Бриггсом на конференции MRS в 1999 году. Они рассказывали о результатах опроса по поводу мнения сотрудников в сети супермаркетов Sainsbury’s. Со времени внедрения в практику и до момента их доклада опрос прошел долгий путь развития — от предоставления сотрудникам права высказывать собственное мнение до неотъемлемой части корпоративной культуры.

МакКлимонт и Бриггс смогли продемонстрировать, что данные опроса использовались при осуществлении изменений в деятельности компании, а также как дополнительные данные для систем управления эффективностью. Эти системы используются менеджерами для достижения целей, которые были установлены и рассмотрены на регулярной основе. Эти цели отображают общую бизнес-стратегию и обеспечивают четкую и устойчивую систему развития бизнеса. Опрос давал возможность оценить отдельных работников, а поэтому гарантировал, что менеджеры получили полную информацию о показателях, касающихся оценки персонала, наряду со всеми другими параметрами.

Когда опросы мнения сотрудников используются для определения целей управления и мониторинга эффективности, то результаты ставятся на первое место в оценке бизнес-эффективности, особенно если в дальнейшем они связываются со схемой вознаграждения менеджеров. Тем не менее необходимо осторожно использовать такие опросы в качестве инструмента проверки индивидуальных уровней компетенции или вознаграждения линейных менеджеров, когда эти результаты основаны на мнении их команд. Просто потому что такие опросы могут способствовать злоупотреблению или вмешательству в сам процесс, когда менеджеры оказывают чрезмерное влияние (положительное, будучи «милыми» во время проведения опроса, или негативное, запугивая сотрудников).

Так же, как и в любой такой схеме, необходимо принять во внимание, что правильным является тот образ действий, который можно оценить (а следовательно, и поставить целью). Цели, конечно, могут ускорить изменение способа действий, но они не должны находиться на грани обратного воздействия на другие желаемые виды поведения.

РАВНОМЕРНАЯ НИСХОДЯЩАЯ КОММУНИКАЦИЯ

Сам процесс проведения опроса сотрудников является частью более широкого обмена информацией между администрацией и персоналом. Поэтому это больше, чем способ получить информацию от сотрудников, так как такое исследование персонала играет важную роль, дополняя нисходящий коммуникационный поток в пределах организации. Правильно организованное исследование персонала может выявить мнение старших менеджеров, что сотрудники делают важный вклад в процесс планирования и заботятся о решении проблем, которые они поднимают. К тому же опросы могут совершенствовать механизм генерирования идей и предложений.

УВЕЛИЧЕНИЕ СОВОКУПНОСТИ ИДЕЙ

Другим способом коммуникации, основанной на принципе «снизу — вверх», является схема внесения предложений. Чтобы эта схема работала, должен быть организован эффективный и продолжительный процесс внесения предложений и принятия решений по тем из них, которые достойны внедрения. Использование опроса сотрудников является альтернативным подходом, гарантирующим, что хорошие идеи приветствуются и передаются тем, кто принимает решения в организации.

Из информации, полученной в результате опроса, команда менеджеров может выделить предложения и идеи и работать с ними по отдельности, чтобы решить, какие из них поддержать и внедрить. Когда делается ставка на нововведения и постоянное улучшение, довольно часто компании упускают возможность пополнить существующие на всех уровнях организации знания и опыт, которые предлагает исследование персонала, особенно того, который напрямую взаимодействует с клиентами.

Эти преимущества становятся более очевидными при использовании всего ряда методов исследования, таких как фокус-группы и сеансы «собеседования с командой», которые играют важную роль в активизации персонала, решении проблем и определении возможностей усовершенствования.

Кроме того, что опросы выступают как каналы передачи полезных предложений, они также могут играть важную роль в нововведениях, определяя проблемные зоны. В статье «Почему рабочие в ЕС просто плохо работают» (Daily Telegraph, Лондон, 7 октября 2004 г.) Брайан Блох привел пример одной большой немецкой производственной компании. В ситуации снижения производительности и прибыльности компания ввела систему консультантов и установила жесткие методы управления. К сожалению, введение таких методов только усложнило ситуацию и привело к большому количеству увольнений. И только когда признали, что причиной проблем был стиль управления «сверху—вниз», и он был заменен более открытым диалогом с сотрудниками, были введены более эффективные методы управления, что привело к увеличению доходов. Если бы коммуникация с сотрудниками была установлена раньше, тогда была бы организована «система раннего предупреждения», которая бы без труда определяла проблему и ее решение.

АНАЛИЗ ВНУТРЕННИХ КОНТАКТОВ

В общем обзоре всех типов контактов внутри организации исследование персонала может предоставить полезные средства оценки относительной эффективности каждого элемента набора контактов. Обычно организации используют ллного разнообразных каналов общения (личное, телефонное, по электронной почте, через Интернет, видео, журналы компании и та-)— Оценка того, как сотрудники используют эти средства, и какие предпочитают использовать для различных видов информации, дает основание для осуществления эффективного управления внутренними контактами, включая тестирование восприятия сообщений администрации, стиль коммуникации и механизм обратной связи.

Впоследствии, как только было определено, какие средства нужно использовать для передачи определенных сообщений, появилась возможность учесть мнение сотрудников относительно конкретных действий и решения проблем, также как исследование потребителей является важной составляющей в развитии внешних контактов. Этот вопрос настолько важен, что детально будет рассмотрен в главе 4.

ВНЕШНИЕ КОНТАКТЫ

Подобным же образом в теме, которая также детально раскрывается в последующих главах книги, реклама, направленная на внешнюю аудиторию, постоянно пополняется идеями сотрудников как на этапе стратегического развития, так и на этапе проведения кампании. С развитием принципа заинтересованных сторон такой подход на равных применим в других сферах, отличных от прямой коммуникации с потребителями через рекламу. Об одном из самых ранних случаев, показавших большую выгоду от использования этого подхода, рассказал Боб Уорчестер в докладе на конференции MRS в 1973 году.

Уорчестер обращается к различным примерам из практики, относящимся к организациям, которые использовали исследование персонала вместе с исследованием того, как их воспринимали вне организации. Эти примеры часто касались тех категорий сотрудников (таких как продавцы), которые работали непосредственно с потребителями или заинтересованными сторонами. Один из примеров был революционным как по содержанию, как и по масштабу: сотрудников компании Standard Ой (впоследствии ставшей Exxon) спросили об эффективности контроля загрязнения окружающей среды, который осуществляет их работодатель.

В исследовании, которое было проведено в 1972 году корпорацией исследования общественного мнения города Принстон, сотрудникам задали вопрос об обязательствах компании в этой области деятельности и эффективности ее коммуникаций. Хотя многие сотрудники считали, что компания выполняет свои обязательства по охране окружающей среды, и рассматривали предоставляемую информацию как достоверную, тем не менее они чувствовали, что как внутренняя, так и внешняя среда были слабо информированы о деятельности компании, касающейся загрязнения окружающей среды. В результате это стимулировало развитие внутренних и внешних коммуникаций с особым вниманием к тому, что сейчас делает компания в этой области, и внесением предложений по программе эффективной охраны среды.

УСПЕШНЫЙ НАБОР СОТРУДНИКОВ И УДЕРЖАНИЕ

Исследование персонала не должно быть ограничено только работающими в настоящее время сотрудниками. Многие компании используют исследования, чтобы понять восприятие и установки потенциальных сотрудников. В то время как рынок опытного персонала становится все более и более конкурентным и термины «избирательный работодатель» и «война за способности» становятся все более распространенными, понимание мотивов поведения сотрудников, которое обеспечивает это исследование, может стать решающим в успешной деятельности по набору персонала.

В дополнение к оценке мнений потенциальных работников, исследование позволяет уяснить причины, почему сотрудники покидают компанию. Опрос уволившихся, проведенный отделом кадров или независимыми агентствами, может использоваться для оценки факторов, побуждающих к уходу, и для управления процессом увольнения сотрудников. Это дает компаниям возможность реагировать адекватно. И действительно, в рамках исследования персонала вопросы, касающиеся намерений остаться или уйти из организации, могут стать важным показателем для администрации.

ОБЪЕДИНЕНИЕ КЛИЕНТОВ И БИЗНЕСА

В следующей главе будет обсуждаться подробнее вопрос о том, что многие компании проводят как исследования пртребительской удовлетворенности, так и опросы мнения сотрудников. Координируя эти два вопроса, можно определить, как удовлетворенность, мотивация и преданность персонала влияют на удовлетворенность потребителей, а отсюда и эффективность ведения бизнеса. Другими словами, их можно использовать, чтобы определить несоответствие между восприятием персоналом услуг, которые они предоставляют, и восприятием потребителями услуг, которые они получают, что дает компаниям возможность уделять первостепенное внимание аспектам услуг, более всего требующим улучшения.

В дополнение к вопросам предоставления услуг сотрудники могут сделать значительный вклад (обычно позитивный, но если он неправильно организован, то может причинить убытки) в процесс разработки и совершенствования продукции. В газете Financial Times (от 22 октября 2001 года) Чен Ким и Рене Моборн из Европейского института делового администрирования обозначили роль, которую играли сотрудники, в этом случае менеджеры по продажам, в провальном запуске товара компанией Burmanh Castrol.

Компания изобрела инновационную систему охлаждения воды, которая использовалась в индустрии металлообработки. Сначала потребители должны были сделать выбор из нескольких сотен видов охладителей, включая и контроль опций на производственных станках. Специализированная система, разработанная компанией burmanh Castrol, помогала сэкономить время, усилия и затраты на все это путем синтеза накопленных знаний и опыта компании. Потребители не только хотели получить выгоду от значительного снижения частоты отказов оборудования, но и сэкономить деньги.

К сожалению, сотрудники отдела продаж, которые не участвовали в процессе разработки, восприняли систему с некоторым недоверием, так как она во многом заменила то, что они считали главным источником удовлетворенности работой (вытекающей из их роли в точной регулировке охладителя, который и купит потребитель). Поэтому они были напуганы, вынуждены были соперничать с системой, и продажи не возросли.

Ощущение недостаточной справедливости и вовлеченности привело к краху товара, создание которого могло обеспечить значительную выгоду компании и ее клиентам. Если бы спросили мнение сотрудников отдела продаж и обратились бы к ним с просьбой принять участие в разработке, этот провал можно было бы предотвратить, и компания могла бы осуществить исключительно успешный запуск товара на рынок.

МОДЕЛИ БИЗНЕСА И СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ КАЧЕСТВОМ

Частично требование рассматривать мнение всех заинтересованных сторон возникло из коллплексной сущности многих бизнес-моделей и систем управления качеством, используемых сейчас организациями. Учитывая важность этих моделей и систем в условиях повышения интереса и расширения исследований персонала, следует более подробно рассмотреть четыре важных примера Интересно, что все они были разработаны в 1990-х годах.

Инвесторы в сотрудников[I]

Инвесторы в сотрудников (ИР) — это национальный стандарт качества, разработанный в Великобритании, который устанавливает уровень совершенствования процессов и повышения результативности деятельности организации путем обучения и развития ее сотрудников

Изначально стандарт основывался на четырех основных принципах; обязательство, планирование, действие и оценка В таком виде он представляет собой спланированный подход к постановке и сообщению бизнес-целей и подготовке людей к достижению этих целей Результатом является схема сопоставления того, что люди могут делать и на что они мотивированы, с тем, что необходимо, чтобы они делали для организации. Гарантия того, что такая деятельность повторяется на циклической основе, должна обеспечить культуру постоянного совершенствования.

Учитывая необходимость установить основания для оценки наряду с принципом оценки, стандарт КР способствовал росту осознания того, что необходима прямая ответная реакция сотрудников.

Модель высокого качества Европейской организации управления качеством (EFQM)

Как Национальной наградой за качество Болдриджа в Соединенных Штатах были успешно использованы принципы комплексного управления качеством (TQM), так и EFQM ввела модель высокого качества как; основу оценки заявок на получение Европейской награды за качество. С тех пор она широко применялась как система управления, предоставляя организациям систему самооценки, благодаря чему они могли увидеть недостатки в работе, потом разработать и внедрить новые решения.

Модель основывается на девяти критериях, которые могут быть разделены на пять «помощников» (что организация делает) и четыре «результата» (чего достигает организация). «Помощники» приводят к «результатам», а «результаты» помогают усовершенствовать «помощников».

Эту модель можно описать следующим образом: «отличные результаты относительно производительности, клиентов, сотрудников и общества достигаются путем политики и стратегии стимулирования лидерства, осуществляемой сотрудниками, партнерами, ресурсами и процессами».

Так же как и в случае с IiP, здесь поощряется сбор прямых отзывов сотрудников, особенно выводов, которые они делают. В свою очередь, эта область разделяется на два подраздела по степени восприятия (имеющих особую важность, так как они содержат информацию относительно мотивации и удовлетворенности) и показатели эффективности (внутренние показатели, которые используются организацией для наблюдения, понимания, прогнозирования и улучшения эффективности работы сотрудников организации и позволяют предвидеть их восприятие).

ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ

Введение ТОМ привело к подъему уровня коммуникации сотрудников в общем и роли исследования в особенности. Пример из практики, который это подтверждает, был приведен Рут МакНейл в докладе «Исследование персонала и комплексное управление качеством — взгляд в зеркало» на конгрессе ESOMAR в 1993 году. Исследование касалось UML, позже подразделения Unilever, предоставляющего услуги по водоснабжению другим компаниям данной группы на северо-востоке Англии.

Для внедрения принципов комплексного управления качеством компания хотела исследовать, как сотрудники относятся к компании, их желание что-либо изменить и самое важное — как они могут способствовать этому процессу. Исследование проводилось в два этапа. Первый был по существу качественным и предлагал тем, кто принимал участие, поставить себя на место старших менеджеров, чтобы подумать, что можно изменить в компании.

За ним следовал количественный этап, который давал возможность принять участие всем 200 сотрудникам. Конечным результатом этого исследования явилось огромное число инициатив, касающихся в первую очередь улучшения коммуникации в компании. Менеджеры ввели более частые встречи как на официальном, так и неофициальном уровне, чтобы была возможность дискуссий с персоналом. Протоколы собрания исполнительного комитета стали до ступны всему персоналу. Те, кто выдвинул предложение или применил на практике новые инициативы, поощрялись. Для всего персонала была введена аттестация.

Другими достижениями были программы обучения для всего персонала наряду с созданием социального комитета и улучшением условий труда. По прошествии двух лет рентабельность компании повысилась, и было предпринято еще одно исследование, чтобы узнать, как выглядит прогресс глазами сотрудников, и определить очередные сферы, которые нуждаются в совершенствовании.  

Сотрудники оценили только тот факт, что компания интересуется их мнением и признает вклад в успех дела.

Сбалансированная система показателей (BBS)

Разработанная Капланом и Нортоном в Гарвардском университете и впервые упомянутая в Harvard Business Review (1992 г.), BBS представляет собой систему управления, целью которой является нейтрализовать традиционную зависимость от неизбежно устаревающих финансовых показателей путем внедрения прогрессивных перспектив.

BBS включает четыре перспективы. Во-первых, это перспектива обучения и роста, которая заключается в том, что сотрудники должны постоянно что-то изучать с помощью кураторов, внутренних сетей и тому подобного, а также заниматься самообучением. Следующая — это перспектива внутренних бизнес-процессов, которые в свою очередь могут подразделяться на процессы, направленные на выполнение миссии, и содействующие процессы. Третья перспектива — это перспектива, нацеленная на клиента, и, в первую очередь, связанная с удовлетворенностью клиента. И, наконец, финансовая перспектива. Хотя главная идея состоит в нейтрализации традиционного акцента в этой сфере, она все же считается важной. Точнее, она считается перспективой, которую нужно сбалансировать другими решениями.

Из всего вышесказанного следует, что некоторые меры использовались для оценки эффективности, в частности, в отношении обучения и роста, что впоследствии условно обозначалось как «перспектива сотрудников», видение будущего и выводы по мнениям сотрудников.

Одним из дополнительных преимуществ для бизнеса, который стремится объединить соответствующие источники информации таким способом, является то, что это облегчает глубокое понимание, скажем, связи между сотрудниками и клиентами. Различные структурные подразделения на предприятии отвечают за весь объем поступающей информации.

Например, если отдел кадров отвечает за исследование персонала, то отдел маркетинга, наверняка, должен отвечать за изучение удовлетворенности клиентов. Без строгого распоряжения объединить их результаты эти исследования, скорее всего, будут проводиться в разное время и содержать несопоставимые данные. Даже если все сотрудники примут участие в исследованиях, клиентская база большинства организаций такова, что обратиться можно будет только к небольшой части, а способ сбора данных может не позволить провести анализ или сопоставление, основываясь, например, на территориальном принципе. Таким образом, скоординированный план проведения таких исследований дает возможность более широкого анализа, повышая качество бизнес-решений, которые нужно принять.

Модель Берка-Литвина

В то время как модель высокого качества касается идей и результатов и того, как они влияют на эффективность бизнеса, модель, разработанная Берком и Литвином в 1992 году, касается организационных изменений и рассматривает соотношение между индивидуальной производительностью и организации в целом. Она разделяет влияющие факторы на две категории; здесь они называются «трансформационные» и «транзакционные».

Четыре переходные фактора — это внешнее окружение, миссия и стратегия, руководство, культура. Считается, что изменения в последних трех вызваны прямым взаимодействием с внешним окружением, а следовательно, в корне могут повлиять на организацию и тех, кто в ней работает. В сущности, эти факторы и создают условия для изменений.

Остальные восемь факторов — транзакционные, которые больше относятся к ежедневной деятельности организации и представляют собой конечный продукт каких-либо изменений. Это следующие факторы: структура, практические аспекты менеджмента, системные составляющие (политика и процедуры), климат в подразделении, мотивация, задание и индивидуальные навыки, индивидуальные потребности и ценности, и, наконец, индивидуальная производительность и организации в целом.

В этой второй категории изменения достигаются путем постоянных нарастающих и эволюционных усовершенствований. Также характеризовать разницу между этими двумя категориями факторов можно, если ассоциировать трансформационные факторы с руководством, а транзакционные — с менеджментом.

Модель также подразумевает, что каждый из этих факторов взаимодействует с некоторыми другими. Например, мотивация отдельных лиц будет влиять на климат в подразделении и наоборот. Поэтому это пример модели, которая помогает объяснить, каким образом произошло изменение и каким образом оно может произойти в будущем Это значит, что модель может быть полезна в конкретизации содержания исследования сотрудников.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Все эти подходы и модели показывают, что определение мнения сотрудников, наряду с мнением клиентов и других заинтересованных лиц, является решающим в повышении эффективности бизнеса. И действительно, некоторые организации напрямую связывают данные о мнении сотрудников с показателями деятельности предприятия, такими как уровень роста рентабельности и удержание способных сотрудников.

Наряду с содействием управлению изменениями, исследование должно быть частью стратегического развития и тактического применения коммуникаций независимо от того, продиктовано это внутренним положением или внешними обстоятельствами. Более основательно исследование персонала может помочь, если оно определяет, как повысить уровень удовлетворенности персонала, мотивацию и активность.

Исследование способствует снижению затрат на набор персонала и обучение, помогая уменьшить количество увольнений сотрудников. Снижения затрат можно также достичь за счет повышения эффективности системы приема на работу или определения неэффективных и неподходящих систем. Исследование персонала может также выявлять проблемы, которые могут привести к спорам и снижению производительности.

Таким образом, исследование должно стать неотъемлемой частью разработки новых рентабельных товаров и услуг, предоставления улучшенного обслуживания клиентам с сопутствующими выгодами для организации, выраженными в повышении уровня продаж и лояльности клиентов.

[I]Investors in People IIP, “Инвесторы в людей”, “Инвесторы в служащих [сотрудников]” — государственная программа, призванная стимулировать инвестиции частных компаний в профессиональное обучение; организации, соответствующие установленным требованиям, получают государственный сертификат и некоторые налоговые льготы? — Примеч. ред.

См. также:

Удовлетворенность сотрудников и клиентов

© Питер Гаудж. Исследование мотивации персонала . — Д.: Баланс Бизнес Букс, 2008.
© Публикуется с разрешения издательства

 
.
   

© Copyright by Psyfactor 2001-2017.
Полное или частичное использование материалов сайта допускается при наличии активной ссылки на Psyfactor.org. Использование материалов в off-line изданиях возможно только с разрешения администрации.
Контакты | Реклама на сайте | Статистика