.
  

© Виктор Сороченко

Подводные камни топ-менеджмента

Топ-менеджментБизнес — жестокая игра, но по-своему справедливая. Лучшие игроки, как правило, всегда пробиваются наверх. Однако тот, кто сегодня был «звездой», завтра вполне может стать неудачником. Успешный топ-менеджер, которым еще вчера все восхищались, сегодня становится нулем без палочки, и его при гробовой тишине вычеркивают из списка управленческой элиты. Кому много дано — с того много и спрашивается. Цена решений, принимаемых высшими руководителями, слишком велика.

А в ловушках недостатка нет. Незаметные подводные камни и коварные водовороты подстерегают на каждом шагу. Попробуем их просто перечислить. Ведь что плохо в солидных деловых журналах для руководителей — они учат жить. И еще хуже — учат вести бизнес. Учат тех, кто порой сам может научить кого угодно, как правильно организовать бизнес и обеспечить его успешное развитие. Причем учат в весьма нехитрой форме — дают советы. Главный же совет — не спешить следовать всем советам — упоминается далеко не всегда. Я решил свести к минимуму любые советы. Зачем писать длинные заумные статьи, давая советы тем, кто сам может насоветовать воз и маленькую тележку? Лучше просто перечислить некоторые моменты, критические для управленцев высшего звена. Такой список намного практичнее. Сразу ясно, на что стоит обратить внимание. Или не обратить. Это уже личное дело каждого. Просто помните о них, если хотите достичь вершины, а главное — не упасть с нее.

Отношения с собственником

Топ-менеджер, несмотря на высокое положение в социальной иерархии и большие амбиции, остается всего лишь наемным работником. Наверное, излишне напоминать, что он должен быть лоялен к владельцам компании, при любых обстоятельствах оставаясь членом их команды. Несогласный с «генеральной линией партии» либо уходит, либо его «уходят» — громкие примеры из практики российского бизнеса известны всем. Тем не менее, многие забывают об этом. В результате (по данным московского Агентства по подбору руководителей высшего звена RosExpert), на сегодняшний день основная проблема топ-менеджеров — это взаимоотношения с акционерами и владельцами компаний. Нередко между собственниками и нанятыми ими управленцами разворачивается настоящая война за лидерство в организации. Идет постоянная борьба за перераспределение властных полномочий. Собственники боятся лишиться части бизнеса или полностью его потерять Наемные топ-менеджеры, в свою очередь, недовольны размытостью предъявляемых к ним требований, нарушением договоренностей, недостаточными для эффективного руководства полномочиями и, как следствие, невысокой оценкой их деятельности со стороны собственников. В случае же особо интенсивных «военных действий» бизнес становится полностью неуправляемым и разваливается.

Имеет значение и психологическая совместимость. В России очень часто об этом просто не задумываются. И зря. Во-первых, и владельцы компаний, и наемные топ-менеджеры — это люди близкие по уровню амбиций, имеющие сильную волю и умеющие добиваться поставленных целей. А значит, потенциальный (как минимум) антагонизм двух сильных личностей обеспечен изначально. Во-вторых, личные интересы первых и вторых совпадают далеко не всегда. Цели владельцев компании являются для топ-менеджера ориентиром только до тех пор, пока не становятся препятствием для его личных целей. Успех руководимой им организации выступает для него не как самоцель, а как средство решения собственных задач: финансовых (благополучие и стабильность), социальных (признание окружающих, принадлежность к т.н. «элите»), психологических (обретение власти, контроль над людьми, возможность «управлять процессами») и т. д.. По наблюдениям бизнес-психологов, нередко существует настолько большая разница между устремлениями собственника и нанятого им топ-менеджера, что только диву даешься. Как могли эти люди заключить договор о сотрудничестве?

Российский и западный подходы в этом вопросе кардинально отличаются. В западных компаниях строго регламентированные должностные обязанности сотрудников позволяют максимально исключить личностный фактор. Прежде чем начать поиск необходимого управленца, западные фирмы абсолютно четко определяют: кто им нужен, зачем и где его искать. Определяют круг его задач и меру ответственности. И с точностью до буквы прописывают их в контракте. В России же нередко все закручивается вокруг иррационального потока сознания, который собственник смутно ощущает как свое желание иметь «эффективно управляемый бизнес». У нас собственник почти никогда не ведет себя как финансовый инвестор, полностью полагающийся на команду наемных менеджеров. Гораздо чаще он поступает как ревнивый родитель, с опаской выдающий замуж единственную дочь — и хочется, и колется. Вроде и положено так, но все равно жалко отдавать «родную кровиночку» в чужие руки… Плюс традиционная для России непрозрачность бизнеса, стремление решать все вопросы «по понятиям», дефицит квалифицированных топ-менеджеров и отсутствие стандартов контроля их деятельности.

Делегирование полномочий

Ларри Эллисон, владелец знаменитой «Орекл корпорейшн» и один из богатейших компьютерных магнатов мира, говорил: «Хороший топ-менеджер не вникает в частности, а рассматривает стратегические направления и пути. Цели и задачи должны соответствовать вашей должности. Если это не так — меняйте задачи. Или должность».

Разумеется, все имеет значение: развитие дистрибуторской сети, жалобы поставщиков, правильность подбора персонала в подразделениях и т.д. Поэтому многие топ-менеджеры следуют девизу: «Если хочешь, чтобы что-то было сделано хорошо, сделай его сам». Они стремятся вникать во все частности, делают множество тех вещей, которые, по большому счету, должны делать их подчиненные. Существуют глубинные психологические причины такого поведения. Одних одолевает страх потерять контроль над организацией и боязнь соперничества со стороны нижестоящих. Другие находят в этом пищу для самолюбования и наслаждаются чувством безусловного превосходства над подчиненными. А кто-то попросту видит в своих работниках стадо баранов, не способное сделать и шагу без поводыря. Свою лепту вносят и манипуляции чересчур хитрых сотрудников, которые всегда не прочь переложить на плечи руководителя свою работу и ответственность за нее. На жаргоне американских менеджеров такие хитрецы называются «Обезьяны на шее начальника».

Мелкая «текучка» создает иллюзию контроля над ситуацией. Но из этих мелочей в итоге складывается весьма печальная картина. У руководителя не хватает времени на главное. Плюс постоянное ощущение стресса и цейтнота. В то же время, цена управленческой ошибки может быть непомерной. Не случайно в «Правилах для управленческого персонала» крупных западных корпораций есть и такое положение: «Руководитель не имеет права выполнять работу, которую может исполнить кто-то из его подчиненных. Руководитель должен сосредоточиться на выполнении собственных функций, не тратя время и силы на то, чтобы подменять штат подчиненных». Правда… за исключением случаев, связанных с опасностью для жизни и здоровья подчиненного.

Проблема «узких профессионалов»

Профессионализм в области менеджмента работает в направлении, противоположном росту общей суммы знаний. Установлено, что по мере приближения к вершине управленческой пирамиды объем необходимых узкоспециальных знаний уменьшается. Поэтому директору завода или президенту крупной корпорации не обязательно настолько досконально знать технологию производства, насколько с ней знаком главный инженер. Тем более, скорость развития современных технологий такова, что эти знания полностью устаревают за несколько лет. Руководитель все равно не сможет их осваивать в таком бешеном темпе. Однако топ-менеджер должен знать, соответствуют ли производственные процессы мировым стандартам, каковы технологические и экономические связи между предприятиями, каковы наиболее перспективные виды продукции и т.п.

На определенном этапе карьера топ-менеджера перестает быть вертикальной лестницей. Ее следует рассматривать как расширение круга влияния. Многие высшие руководители в частной беседе признавались автору этих строк, что у них карьерный рост непременно сопровождался интересным смещением приоритетов. На первых порах основное внимание уделялось повышению собственного профессионализма, накоплению знаний и умений. Однако по мере продвижения по служебной лестнице главными становятся совсем другие вещи: рост амбиций и возможность их удовлетворения, отношения с акционерами и владельцами предприятия, проблема вхождения в «высшее общество» (более высокий социальный круг). Карьера приобретает новый смысл — не просто «продвигаться по службе» и зарабатывать больше денег, а делать деньги, работать над самыми выгодными контрактами, участвовать как в «большой игре», так и в итоговой «раздаче слонов».

Когда вчерашний менеджер среднего звена занимает пост, например, замдиректора крупной фирмы, профессиональные знания и способности становятся менее актуальными, нежели умение выстраивать отношения с людьми, убеждать и увлекать их. Некоторые этого не понимают. Они не могут перестроиться и надолго «застревают» на предыдущем этапе — этапе «узкого профессионала». Они видят явления разделенными на составляющие, а не в совокупности. Особенно это характерно для топ-менеджеров, сильно продвинувшихся в той организации, где они начинали с нуля. Такая кандидатура всегда казалась беспроигрышной владельцам предприятий. Зачем нанимать «варяга» со стороны? Лучше назначить на высокую должность «домашнего» выдвиженца. Он досконально знает производство, скользкие места и старые проблемы. Но тут и таится опасность — за отдельными деревьями он не видит леса. А на помощь надеяться не приходится — ведь ему полностью доверяют. Кроме того, такой топ-менеджер не очень любит идти на какие-то изменения: он смирился с заведенным порядком задолго до того, как получил высокую должность.

Впрочем, «карьерист со стороны» сталкивается с другими проблемами. У него нет груза общей с коллегами истории, ему позволено то, чего не потерпят от «своего». Можно определять новые пути, не обращая внимание на традиции и устоявшиеся схемы. И это зачастую оборачивается для новичка еще большим несчастьем «Ожидания так велики, — говорит бизнес-консультант Питер Фишер — что даже лучшие капитулируют».

Неадекватная самооценка

Симптоматика банальна: головокружение от успехов, снижение критичности восприятия, появление чувства всемогущества и шапкозакидательских настроений. Негативные тенденции игнорируются, а позитивные — преувеличиваются. Новые продукты, которые должны приходить на смену старым, не появляются вовремя. С другой стороны, начинаются очень сомнительные прожекты по воплощению «гениальных» идей. Существует огромное количество примеров, когда фирма, будучи лидером в своем секторе рынка, разваливалась только потому, что у директора притуплялось чувство опасности.

Неадекватная самооценка проявляется в избирательном восприятии информации. Например, руководитель попросту отбрасывает информацию, которая могла бы снизить оценку его деятельности в собственных глазах. Он начинает оценивать подчиненных не по объективных результатам их деятельности, а по тому, насколько хорошо они умеют приспосабливаться к его ожиданиям. Завышенная самооценка, неумение правильно оценить свои возможности и профессиональную компетентность приводят к тому, что топ-менеджер берется выполнять непосильные задачи.

Проблема адекватности самооценки в первую очередь важна для руководящих кадров высшего звена. Установлен интересный факт: количество объективной информации, получаемой менеджером о себе и способствующей адекватной самооценке, обратно пропорционально уровню занимаемой должности. Чем высшую ступень занимает человек в управленческой иерархии, тем меньше критической информации о себе он получает. Причины понятны. Мало кто из подчиненных готов резать «правду матку» большому боссу, указывая на все его промахи и недостатки. А у равных по статусу свои причины, чтобы не столько протянуть руку, сколько подставить ногу коллеге-конкуренту. Зависть, амбиции, желание проучить «наглого выскочку»... «Я скажу ему всю правду о его промахах и недостатках, а вдруг он сделает из них правильные выводы и станет расти?»

Существует еще проблема информационных барьеров внутри организации, которая часто напоминает игру в «испорченный телефон». К сожалению, российскому бизнесу пока далеко до политики компании Hewlett-Packard, где топ-менеджеров периодически заставляют становиться за прилавок и работать простыми продавцами, дабы не слишком «отрывались от народа». В то время как гуру западного менеджмента советуют рушить все барьеры внутри компаний и поощрять неформальное общение «всех со всеми», российские боссы по прежнему стремятся отгородиться от подчиненных кабинетами с приемной, горой телефонов, толпой секьюрити и секретарей-референтов, всячески усложняющих доступ к «телу». В такой ситуации обязательно появляется и самоназначенный «жандарм умов». Обычно это фаворит большого босса — его ближайший заместитель или референт. Он добровольно охраняет начальника от любой информации, которая может того «расстроить». «Жандарм умов» пытается оберегать своего лидера практически от всего, что может пошатнуть уверенность в его «гениальности». Другими словами, конструктивная критика, даже если она имеет место быть, попросту блокируется еще на дальних подступах к руководителю.

Ригидность управления

Судьба любой организации не сильно отличается от судьбы человека. Организация также проходит период рождения, детства, становления, зрелости, затем может наступить период упадка и смерти. Жизнь фирмы, как и жизнь человека, может сопровождаться достаточно серьезными кризисами. И на каждом этапе требуется определенная стратегия, характер и качество управленческих решений. Они должны вести фирму вперед, не давая ей вступить в тот последний этап, за которым следуют уход с рынка и ликвидация. От непосредственных решений руководителя напрямую зависит существование фирмы: будет ли она успешно развиваться дальше или исчезнет с рынка и умрет. Поэтому необходимое качество руководителя — способность быстро адаптироваться к изменчивым обстоятельствам и гибко варьировать стиль руководства.

Получается это не у всех. Точнее — у очень немногих. Гораздо чаще руководитель зацикливается на одном стиле, который, например, оказался эффективным в дни становления компании, но совершенно не подходит для периода интенсивного роста и удержания завоеванных позиций. В результате фирма теряет способность конкурировать на рынке. Характерный пример — печальная судьба Джона Акерса, исполнительного директора IBM, бесславно уволенного из корпорации в 1993 году, после многих лет яркой и успешной карьеры. Сделав в 1980-х годах IBM флагманом компьютерной индустрии, Акерс оказался не в состоянии справиться со стремительными технологическими изменениями, которые охватили компьютерную промышленность с начала 90-х. Не случайно в современном западном HighTech-бизнесе редки случаи благополучно пребывания топ-менеджмента в своих креслах более пяти лет. Периодическая «смена почетного караула» позволяет корпорациям оставаться динамичными, адекватно ориентироваться в быстро меняющемся мире.

Болезнь карьерного роста или Управленческие наркоманы

«Руководство ради руководства», — вот их жизненный стиль. «Аппетит приходит во время еды», — это тоже про них. Болезнь карьерного роста заключается в чрезмерном увлечении администрированием, упоении своей властью. На первых порах все выглядит благополучно. Бизнес понемногу развивается, компания продолжает оставаться на плаву. А на некоторые странности большого босса мало кто обращает внимание: «Все мы живые люди». Но, как и любой наркоман, наркоман от власти нуждается в постоянном увеличении «дозы». Заняв высокое положение, такой руководитель начинает все больше фокусироваться на своих личных амбициях и психологических комплексах, а не интересах дела. Постепенно должность и статус приобретают характер сверхценности. Он гонится за количеством подчиненных и титулов, а не за успешностью работы компании. Глубоко презирает всех, кто стоит ниже его на социальной лестнице. В особо клинических случаях испытывает постоянно желание публично унижать, подавлять своих подчиненных. При этом ощущает тем большую злобу и стремление унизить, чем более беспомощной и слабой выглядит жертва.

В какой-то момент управленческому наркоману отказывает чувство меры, наступает «передозировка». Он полностью утрачивает контакт с реальностью. Эффективность деятельности, разумеется, еще раньше начинает стремиться к абсолютному нулю. Видя это, подчиненные облегченно вздыхают: «Ну, слава Богу! Уже не долго осталось!». Акционеры-наниматели недоуменно пожимают плечами: «Что случилось? Парня будто подменили!» И вчерашняя «звезда» моментально падает с бизнес-Олимпа. Экс-руководитель уходит в историю, превращаясь в одиозный персонаж корпоративных легенд и анекдотов.

Профессиональное выгорание

Не секрет, что работа руководителей высшего звена протекает в условиях, приближенных к экстремальным: высокая ответственность, постоянные стрессы, большая психологическая нагрузка. Плюс многочисленные личные контакты с не всегда приятными людьми, наполненные сильными чувствами — агрессией, недоверием, завистью, соперничеством. В итоге, рано или поздно появляются признаки психологического выгорания, говоря по научному — психологической дезориентации из-за постоянного давления внешних и внутренних факторов. Она выражается в высоком уровне агрессивности, неадекватности в восприятии людей и ситуаций, наконец, в усталости, потере вкуса к жизни.

Такие менеджеры, не реализовав еще и наполовину потенциал своего роста, начинают искать себя совсем на другом поприще. Их все чаще посещает мысль сменить работу на более спокойную и «непыльную». Формально они продолжают выполнять все свои обязанности. Но это только иллюзия деловой активности. На самом деле они фактически покидают организацию, в которой работают, хотя и не уходят из нее. Человек уже не отдается работе так, как прежде. Одни ищут отдушину в религии, другие — в спорте, третьи — в коллекционировании чего угодно: от предметов старины до побед на любовном фронте. Ну а те, кто не нашел себя в параллельных мирах, мучаются, сознавая: что-то в их консерватории не так. Но вот что именно — понять не могут. Кое-кто начинает пить горькую от безысходности. Остальные идут за советом к гадалкам или астрологам, некоторые — к профессиональным психологам и бизнес-консультантам. Но, даже получив правильный «диагноз», не всегда обнаруживают волю, чтобы изменить что либо в своей жизни.

Если верить психологам, у подавляющего большинства топ-менеджеров симптомы профессионального выгорания появляются на шестом-седьмом году интенсивной управленческой деятельности. После нескольких лет воодушевления, страсти к зарабатыванию денег, завоеванию положения и авторитета неизбежно наступает «ломка». «Ничто мне не в радость» — жаловался автору руководитель крупной компьютерной фирмы — Денег зарабатываю немеряно, но они уже давно не в кайф…». Топ-менеджеры, достигшие вершин в бизнесе, на определенном этапе карьеры ощущают внутреннюю демотивацию к труду, потерю интереса к бизнесу, даже свою ненужность. И не надо говорить: «Это не про меня». Рано или поздно это происходит со всеми. Давно проверенный способ возродить утерянный энтузиазм и страсть к работе — длительный отпуск, временный отход от дел. Если не помогает — тогда неизбежным становится визит к профессионалу: психологу или психотерапевту.

Почивание на лаврах

Это последний «камень» и, как водится, самый опасный. Он подстерегает в самом безобидном месте — там, где вроде бы уже ничто не угрожает. На него наступают самые успешные и талантливые, сумевшие обойти все преграды. В некотором роде это квинтэссенция всего рассмотренного выше. Поэтому он и станет логическим завершением сегодняшнего разговора. Ни одна проблема топ-менеджмента, как эта, не является столь важной, и ни одна из них так не игнорируется, — отмечает немецкий журнал «Менеджер». Самодовольство и почивание на лаврах — вот настоящий бич высококлассных управленцев, сумевших достигнуть верхних ступеней деловой карьеры. Хуже неправильных решений в бизнесе может быть только самоуспокоенность и полное отсутствие принимаемых решений. Поэтому в качестве эпилога будут уместны слова уже упомянутого Питера Фишера: «Я с некоторых пор убежден, что если фирма давно и сильно нравится ее главному боссу и он ничего не хочет менять в текущем состоянии, то фирма обречена. Как минимум на стагнирование. И лучше ему понять это раньше, чем поймут все остальные. Чтобы быть постоянно впереди, начинайте свой рабочий день с вопроса: «Что мне нужно еще сделать, чтобы продолжить свое увлекательное восхождение к бизнес-вершинам?», вместо того, чтобы спрашивать: «Что я уже сделал?».

Источник: журнал «Бизнес-Форум IT», №11, 2004

© , 2004 г.
© Публикуется с любезного разрешения автора

 
.
   

© Copyright by Psyfactor 2001-2017.
© Полное или частичное использование материалов сайта допускается при наличии активной ссылки на Psyfactor.org. Использование материалов в off-line изданиях возможно только с разрешения администрации.
Контакты | Реклама на сайте | Статистика