.
  

© Сергей Романюха

Экспериментальное использование ZMET для определения уровней приверженности сотрудников

«Использование достижений науки требует творческого воплощения научных открытий в эффективную рыночную практику».
Дж. Зальтман.

«Слишком много планов, тщательно разработанных с лучшими намерениями, терпят крах в организациях из-за того, что на поведение влияют неосознаваемые силы»
 (М.Кетс де Врис).

Современный мир, учитывая его динамизм, скорость изменений, противоречивые тенденции и альтернативные позиции, резко отличается от предыдущих периодов, характеризовавшихся предсказуемостью и планомерностью, а также, традиционностью используемых технологий для фиксации и прогнозирования изменений. Планы изменений, которые содержат только рациональные подходы и исключают эмоциональную составляющую, неизбежно стремятся к фиаско. Если признать, что руководители и сотрудники не являются образцом рациональности — тогда перед нами откроется масса нюансов, которые влияют на формирование управленческого алгоритма организации.

Известно, что сегодня многие исследовательские компании стремятся к диагностике поведенческих особенностей и прогнозных возможностей не только в условиях выбора товаров и услуг, но и в профессиональной деятельности индивида. На рынке есть множество предложений от разных компаний, предлагающих оценку персонала с применением различных инструментов, с разными прогнозными возможностями и величиной охвата компетенций для оценки. К числу важных психологических предикторов, оказывающих влияние на формирование индивидуального поведения, в том числе, в области профессионального развития, сегодня могут быть отнесены: вовлеченность, лояльность, удовлетворенность, смысловые ориентации, толерантность, уровень притязаний, коммуникативность, эмоциональная увлеченность, мотивация, самоконтроль, креативность и др. Эти и другие психологические факторы часто являются основанием для формирования программы развития индивида, в том числе, его профессиональной реализации, являясь определенными параметрами, характеризующими сотрудника и позволяющими прогнозировать эффективность его работы в настоящем и будущем. Поэтому, технологии выявления различных предикторов вызывают особый интерес среди исследователей и, на мой взгляд, одной из них является ZMET, которая является недооцененной в данном контексте.

Наиболее известную в мире технологию нейромаркетинга под названием «Zaltman metaphor elicitation technique (ZMET)» или «Метод извлечения метафор Зальтмана», профессор Гарвардского университета Дж. Зальтман разработал в конце 1990-х. В ее основе лежит методика «извлечения» из подсознания человека с помощью графических изображений глубинных чувств и эмоций в интересах исследуемых товаров, услуг и др. В процессе своей работы, Дж. Зальтман выяснил, что глубокие метафоры являются наиболее сильными предикторами того, что думают клиенты и как они реагируют на новые или существующие товары, услуги и пр. Многие практики и теоретики из мира маркетинга, менеджмента, психологии отмечали, что результаты этих исследований выглядят так, как будто исследователи определяют секретный код мысли, который клиенты используют для формирования своих предпочтений, не осознавая этого.

В процессе своей многолетней исследовательской работы Дж. Зальтман выделил семь глубинных метафор, которые чаще всего встречаются в самых разных продуктах: от моторного масла до качества медицинской помощи и менеджмента.  А также он отметил, что глубинные метафоры, являясь частью бессознательного языка мысли, имеют три особых значения: во-первых, — это единственный способ узнать о содержании и значении эмоций человека, переведя их в словесную форму. Во-вторых, глубокие метафоры обеспечивают основу для создания историй явлений, товаров, услуг, действий и намерений, которые люди создают на основе коммуникаций с ними.  В-третьих, поскольку глубокие метафоры разделяются большинством индивидов разной ментальности, они становятся очень мощными инструментами для разработки новых концепций уже привычных товаров, услуг, программ.

Как известно, метафора направляет внимание, формирует восприятие, помогает осмыслить первое знакомство с продуктом или услугой, воздействует на решения и поступки. И чаще всего, товары, услуги, события с которыми мы ежедневно вступаем в коммуникацию, «говорят» с нами на уровне визуальных стимулов. Эти коммуникации мы не всегда осознаем, и при этом — понимаем и даже отвечаем на них своими действиями и намерениями. Поэтому ZMET позволяет углубить уровень понимания индивидом стимула, а также —  найти варианты воздействия на его мысли и решения. Часто компании, которые практикуют в своей деятельности ZMET, используют полученные результаты для разработки совершенно новых направлений своего бизнеса, а также для усовершенствования менеджмента компании. Так, использование метафор помогает понять видение сотрудниками своей организации, коллектива и, соответственно, их отношение к работе в ней. Некоторые исследователи используют этот метод не только в интересах производителей товаров и услуг, но и в других неожиданных направлениях.

Мне также ранее приходилось использовать методологию ZMET не совсем по прямому назначению. Например, я использовал этот подход для: определения проблем развития личности в целях осознания необходимых изменений; определения профессиональных наклонностей подростков; тестирования профессиональных предпочтений сотрудников и др. И всегда получался достаточно интересный результат, свидетельствующий о том, что методология применима не только в маркетинге, менеджменте или психотерапии.

Как я уже писал в предыдущей статье про вовлеченность персонала, — несколько предыдущих лет я также занимаюсь замером социальных индексов. Недавно, в процессе очередной работы, у меня возникла идея использовать технологию ZMET в определении уровня приверженности сотрудников (вовлеченность, удовлетворенность, лояльность). А точнее —  для определения индивидуального уровня приверженности к компании. Я предположил, что эти результаты можно использовать, например, для составления индивидуального плана развития сотрудника, системы индивидуальной мотивации и не только. А также для прогнозирования возможного поведения сотрудника в ближайшей перспективе. К тому же, по моему мнению, при помощи такого подхода можно быстро и точно определить скрытые причины снижения коммерческих показателей, ухудшения взаимоотношений в коллективе, эмоциональной нестабильности и т.д. И еще для одной цели, о которой я укажу ниже.

На подготовительном этапе я подобрал изображения, которые явно выражают одну из семи стержневых метафор Дж. Зальтмана. Как вы понимаете, в процессе подбора этих изображений я использовал свой практический 15-летний опыт работы по методу ZMET в интересах многих разноплановых бизнесов, продуктов, услуг — потому мне было не сложно подобрать соответствующие им изображения. С целью более широкой выраженности метафорических образов, на каждую стержневую метафору я подобрал по 5 изображений. Все они в хаотичном порядке были размещены на обычных листах, избегая сосредоточения однотипных по направленности метафор в одном месте.

На следующем этапе эксперимента, в процессе личного интервью с сотрудником, я предлагал выбрать только одно изображение, которое наиболее полно отражало его чувства и ощущения от словоформы «Мое сегодня». В эксперименте участвовали сотрудники торговой сети, а на интервью приглашал тех сотрудников, которые представляли интересе как для меня, так и для компании по ряду заранее определенных индикаторов, которые я в данной публикации не буду уточнять. В итоге, была получена обратная связь от более 70 участников в возрасте от 25 до 57 лет.

Для определения уровня приверженности сотрудника использовалась типичная техника проведения интервью по методу Зальтмана. А именно, в процессе предварительной беседы я определял основные предикторы, выражающие тот или иной уровень приверженности, который присущ респонденту на данном периоде его взаимоотношений с компанией. Как вы понимаете, такими индикаторами были смысловые словесные значения, используемые в своем рассказе испытуемыми и которые отражали ту или иную стержневую метафору. То есть, я использовал почти полный набор типичных инструментов при проведении интервью по методу ZMET. В итоге, после проведения предварительной беседы, я уже определял один из доминирующих типов приверженности, опираясь на свой опыт проведения интервью и опыт замера социальных индексов и работы с ними. Далее я приведу пример с основными выдержками из интервью с указанием стержневых и вспомогательных метафор, которые мне удалось выделить в процессе этого этапа эксперимента.

Например, вовлеченные сотрудники строили рассказы о своей работе примерно в таком контексте: «Мне очень нравится и всегда нравилось делать то, что я делаю на работе. Это действительно помогает менять жизни людей к лучшему, помогать им меняться (трансформация). В итоге — это делает окружающую действительность лучше, позволяет увидеть новые горизонты для развития (путешествие). Я постепенно становлюсь профессионалом в своей области и уже сам выбираю, как мне решать ту или иную проблему (трансформация)». Также были выявлены основные смысловые словесные значения в отношении лояльности и удовлетворенности.

Далее, после интервью, каждому участнику я предлагал выбрать только одно изображение, которое бы наиболее точно отражало его чувства и эмоции в отношении фразы: «мое сегодня», в том числе отражающее его предварительный рассказ.  Затем, после выбора первого изображения, я предлагал выбрать дополнительно еще одно, которое, по мнению испытуемого, усиливало бы первое. Таким образом, фиксировались изображения, отражающие глубинную (стержневую) и вспомогательную метафоры и которые соответствовали тому или иному виду приверженности — вовлеченности, лояльности или удовлетворенности. Да, специалисты по ZMET могут указать, что это искажение метода и будут по-своему правы. Но я и не утверждаю, что применил классический подход Зальтмана, так как использовал элементы метода для получения результатов, которые описываю. То есть, сотрудники, описывая свои чувства и эмоции в отношении словосочетания «Мое сегодня», выражали их посредством тех изображений, которые я им предлагал. И при этом, я заранее предполагал на основании своего экспертного мнения, какие метафоры эти изображения отображали.  

После обработки полученных результатов, у меня получилась, например, следующая картина:

— вовлеченность — стержневая метафора «Путешествие», вспомогательная — «Трансформация» (остальные уровни приверженности я не описываю, хотя они и были выявлены в процессе этого эксперимента).

Фактически, в процессе этого эксперимента, удалось выявить графический вид предикторов, которые отражают характерную направленность приверженности и по которым можно с большим основанием предсказывать целевую поведенческую направленность индивида.

Также, по моему мнению, определение этих психологических предикторов позволяет прогнозировать потенциальную предрасположенность к формированию того или иного поведенческого паттерна.  Почему так? Потому что выбранные изображения — это графическое выражение психологической характеристики сотрудника, «открывающее» его скрытые черты, уровни притязаний, мотивацию, смысловые ориентации, стремления, страхи, ограничения, ведущий стиль коммуникации и менеджмента — то есть, его профессиональные психологические предикторы. А также, как я убедился ранее, —  в процессе интервью можно определить личностные психологические черты индивида.

Например, индивид, для которого словосочетание «мое сегодня» выражается метафорами путешествие и трансформация, представляет собой человека склонного к среднему и высокому риску, который быстро принимает решения в меняющихся условиях, не боится брать ответственность на себя, ставит и достигает цели и, при этом, меняясь сам, стремится увлечь изменениями окружающих, «заразить» их стремлением к постижению нового, мотивировать к новым впечатлениям и победами не только над собой, но и над обстоятельствами, страхами и сомнениями. Чаще всего, из таких вырастают хорошие руководители, способные мотивировать своих подчиненных на успех.

Не менее занимательная картина получается в случае, если разложить уровни приверженности и соответствующие им стержневые и вспомогательные метафоры, по возрастающей (от удовлетворенности, как самого низкого уровня до вовлеченности, как самого высокого уровня) по пирамиде А. Маслоу.  Контроль, как предиктор удовлетворенности — это уровень безопасности, который индивид реализует через построение устойчивых связей внутри коллектива, чтобы чувствовать себя уверенно и стабильно, не прилагая особых усилий, чтобы не скатиться на более низкий уровень. То есть — он всем удовлетворен и считает, что у других (руководства и коллег) нет причин быть им не удовлетворенными.

Следующий уровень приверженности к компании — лояльность, «закрывает» потребности в принадлежности и признании через стержневую и вспомогательные метафоры, потому как на этом этапе реализации потребности, индивид еще руководствуется контролем, как основой предыдущего уровня, но уже использует ресурс для того, чтобы его заметили, признали, отметили и для этого он уже делает некие поступки и действия, демонстрируя свою принадлежность к компании.

А сотрудники на уровне самореализации демонстрируют вовлеченность, которая активирует у них стремление к познанию большего в своей деятельности, чтобы измениться и превратиться в более яркий и значимый образ себя другого, более продвинутого (метафоры путешествие и трансформация).

Да, согласен, не имея достаточного практического опыта в проведении исследований методом ZMET не очень просто акцентировать внимание на метафорических оборотах речи, отслеживая эмоциональные и смысловые реакции сотрудников в процессе беседы. А проводить такие эксперименты с каждым сотрудником в большой компании для замера социальных индексов — не реально и не практично. Всё-таки, стандартный анонимный опрос более релевантный. Так зачем нужно проводить такие интервью и какую пользу они могут принести компании? Как я уже писал выше, в отдельных случаях, например, для определения потенциала сотрудника — это вполне рабочий инструмент. Кстати, в данном контексте — более релевантный и точный, чем стандартные психометрические тесты.

Известно, что в процессе развития общества, теоретические основы видения организаций, способов управления ими и персоналом, разрабатывались на стыке разных наук — экономики, социологии, психологии и др., и каждое направление оказывало определенное влияние на другие, дополняя и изменяя их. Так почему не рассматривать ZMET как дополнительный инструмент?

Для специалистов в области психологии труда и инженерной психологии давно не секрет, что вовлеченность, лояльность и удовлетворенность являются основными предикторами удовлетворенности работой.  А то, что я описал в этой статье нужно воспринимать как один из шагов в поиске предикторов индивидуального профессионального развития и является отражением моих попыток расширить инструментарий специалистов в данном направлении. Описанные мной результаты эксперимента не являются завершенными и имеют свои достоинства и недостатки. Тем не менее, их можно использовать изолированно от других, более привычных и валидных, однако, объединяя их с уже известными, можно получить более глубокие представления об отношении к работе среди своих ведущих сотрудников, и таким образом обеспечить более глубокое понимание способов их взаимодействия с компанией, а также выдвинуть предположения относительно того, какая корпоративная культура может быть приемлемой для этого сотрудника и его эффективной деятельности. Также, данный инструмент можно использовать для предварительного тестирования кандидатов при отборе на вакантные должности. Но это уже другая сторона метода, о которой я, возможно, напишу позже.

PS. Результаты эксперимента описаны в сокращенном виде, доступном для прочтения любым читателем без учета уровня его подготовки. Некоторые выводы и обобщения представлены сокращенно и, тем не менее, дают представление о том, для каких целей они могут быть использованы. Более обширные данные этого эксперимента в настоящее время используются для создания алгоритма выявления метафор предикторов потенциала личности, в том числе — для определения профориентации.

См. также:

© 2020 г.
© Публикуется с любезного разрешения автора

 
.
   

© Copyright by Psyfactor 2001-2020.
© Полное или частичное использование материалов сайта допускается при наличии активной ссылки на Psyfactor.org. Использование материалов в off-line изданиях возможно только с разрешения администрации.
Контакты | Реклама на сайте | Статистика | Вход для авторов