.
 

© Арье Готсданкер

Социальная лень в коллективе или Давайте вместе поделаем мою работу

Эффект социальной лени (эффект Рингельмана) — психологический эффект, заключающийся в падении индивидуальной эффективности при совместной работе в группе. Суммарные достижения, построенные на индивидуальных усилиях участников, как правило превосходят те, в которых участники действуют сообща. Чем больше коллектив, тем сильнее проявляется социальная лень.

Бурлаки на Волге, Репин

Если работы много и один человек не справляется, то поставив двух на этот участок мы удвоим производительность, а если трех — утроим? Давайте разберем такой пример: Одна лошадь может тянуть в хороших условиях и по ровной дороге телегу весом равную трем своим массам, где-то 1,5 тонны. Какую общую массу может потянуть упряжка из двух, трех, шести лошадей? Широко растиражированная популярными ресурсами в интернете теория командной работы утверждает, что в данном случае упряжка из двух лошадей потянет не три тонны груза, а шесть. Не даром же говорят, что одна голова хорошо, а две лучше; один в поле не воин, и т.д. Да, часто встречаются ситуации, которые одному кажутся непосильными, а совместно навалившись вроде как и дела спорятся. Сколько раз приходилось наблюдать в рабочих коллективах и в офисах примеры стихийной самоорганизации совместной работы? Может не зря говорят, что человек социальное животное и работать ему тоже сподручнее в коллективе, совместно решая одну задачу?

Возвращаясь к задаче про лошадей, к счастью, ученые этим вопросом озадачивались и по данным академика В. П. Горячкина, потери тяговой силы при парной упряжке равны 6%, при трехлошадной — 12%, четырехлошадной — 18% и т. д. Практически потери тяговой силы в многолошадных запряжках во многом зависят от того, насколько правильно подобраны одинаковые по росту, силе, скорости движения и темпераменту лошади. Получается, что идет прямая потеря производительности при увеличении количества лошадей. Исследователи эффективности гужевой тяги на рубеже 19 и 20 веков пришли к выводу, что эффективность многолошадных упряжек в основном достигается за счет экономии на кучерах, возчиках, и самая эффективная упряжка — парная, а для тяжелых почтовых карет и дальних перевозок — шестерка.

В современной теории менеджмента считается нормальным соотношением менеджеров и подчиненных будет один руководитель на 6 исполнителей, в зависимости от сложности и слаженности задач этот показатель может меняться на плюс минус два подчиненных. Таким образом достаточно эффективно будет иметь одного супервизора на 4-8 работников. Получается, что команда из семи-шести работает по эффективности пяти человек плюс один начальник с полным отрывом производства. Пятеро работают за семерых, хотя поговорка гласит — «один с сошкой — семеро с ложкой», что больше похоже на правду. Взгляните еще раз на картину Репина «Бурлаки на Волге» — сколько из них тянут свою лямку с полной отдачей, а сколько стоят на ногах только потому, что им мешает упасть их ярмо. Из одиннадцати бурлаков работают трое-пятеро, остальные еле на ногах стоят.

Это только считается, что команда тянется за лучшим, так может и есть во время каких-то особых эмоциональных порывов, но в серых будничных реальностях все проще — команда выстраивается по самому слабому игроку, так как никто не хочет перерабатывать. Как при расчете сложных систем — производительность всей системы зависит от самого слабого элемента. Если в компьютере слабый процессор, то какая разница, что остальные детали работают быстро — весь компьютер будет «тормозить». Так и с людьми, все с огромным удовольствием встанут и будут ждать пока самый медлительный доделает свою работу.

В России сплошь и рядом можно наблюдать ситуацию, особенно в рабочих коллективах, когда семеро одного ждут; то материалы не подвезли, то электрик что-то не успел, то начальник не подписал, при этом начинают ждать не только те, кто вынужден простаивать, а все бригадой «за компанию», чтобы другим не обидно было работать, пока одни отдыхают. При этом никто не задумается о том, как не терять попусту время и делать сейчас то, что сейчас возможно, или помочь тому, кто всех задерживает. В Израиле наоборот чаще можно наблюдать ситуацию когда все ходят толпой и делают вместе сначала работу одного, потом другого. Меня это поначалу очень удивляло, но думаю причина все та же — никто не хочет перерабатывать. Кибуцное прошлое наложило свой отпечаток — лентяев не любят, но и переработать боятся, поэтому все стараются делать вместе, хотя производительность труда от этого не сильно выигрывает.

Психолог Фред Эмери, один из пионеров модной ныне науки Организационное развитие, предложил в 1980 году теорию социотехнических систем, которая предполагает, что наилучшие результаты получаются, если группировать задания так, чтобы работники изначально были связаны друг с другом общей задачей, но были независимы в отдельных заданиях. Данная теория позволяет объединить потребность человека в социализации и обеспечить при этом эффективность индивидуальной работы. Но, как и все теории они хорошо только на бумаге. В практическом жизни очень сложно обеспечить такие условия, когда задание общее, все мотивированные на его выполнение. При этом у каждого своя задача, с которой он хорошо справляется, а успех еe выполнения не зависит от производительности и качества работы других работников.

Как не пытались организационные психологи развить эту идею социотехнических систем до уровня самоуправляемых команд, но и по ныне успех работы команды во многом зависит от менеджера, который сможет подобрать правильно работников, разделить общее задание на индивидуальные задачи и хорошо контролировать работу, под управлением которого, через несколько лет может получится хорошо слаженная команда.

Можно считать ошибкой, когда к сильному и эффективному работнику прикрепляют парочку «оболтусов» в надежде, что они подтянутся до его уровня. На самом деле все произойдет с точностью до наоборот. Он то потому хороший работник, так как не распыляется на попытки поучить других, поруководить кем-то или вместо работы выйти к начальству с рацпредложением как сделать мир лучше.

В данном случае ваш хороший работник или начнет раздражаться и чувствовать себя некомфортно от того, что ему теперь нужно еще подгонять молодых работников, или перестанет их замечать и будет работать как и раньше. Возвращаясь обратно к примеру с упряжкой лошадей: коренных принято было запрягать последними, ближе к упряжке, а первыми ставить молодых и сноровистых лошадей, при этом кучер уделяет почти все свое внимание этим молодым, корректируя направление их движения и производительность своим длинным хлыстом.

Джени Тонер в своей книге «Как управлять рабами», которую он составил из  разных древних римских текстов, посвятил почти целую главу тому, как правильно выбирать и взращивать управляющих. Еще во времена Римской империи наука организации труда пришла к тому, что сотрудников нужно не только наказывать, но и поощрять, нужно давать время для отдыха, и много то, что мы активно используем сегодня. И самое главное — это личность управляющего. Он должен быть не молодым и не очень старым, в идеале он должен был вырасти в организации, поработать на разных участках, посмотреть разные задачи. За это время показать свою лояльность организации, умение ладить с людьми и свою ориентацию на выполнение заданий, а не на воспевание хвалебных речей своему руководству. Мир меняется, меняются технологии, только люди практически не меняются и как и в древнем Риме: хочешь нормальную работу — уважай людей, плати им нормально, не забывай хвалить и поставь смотрящего над ними, который будет занят делом, а не восхвалением твоих заслуг.

© , 2017 г.
© Публикуется с любезного разрешения автора

 
.
   

Контакты | Реклама на сайте | Статистика | Вход для авторов
Политика публикации | Пользовательское соглашение

© 2001–2021 Psyfactor.org. 16+
© Полное или частичное использование материалов сайта допускается при наличии активной ссылки на Psyfactor.org.
 Посещая сайт, вы даете согласие на использование файлов cookie на вашем устройстве.
 Размещенная на сайте информация не заменяет консультации специалистов.