.
  

© Леонид Кроль

Лидер и группа: три фазы лидерства

Базовая единица любой организации — это малая группа. Идеология и политика крупной организации реализуется только через атмосферу малых групп. А значит, кратковременные изменения динамики в малых группах тоже сильно влияют на «большую» организацию.

лидер группы

В ходе групповой динамики группа проходит через три фазы. Лидер и лидерство в трех этих фазах будут совершенно разными.

Сначала вкратце.

Первая фаза — это фаза псевдосплочения, когда участникам группы кажется, что все они собрались для того, чтобы делать общее дело, и обладают неким общим языком. Лидер этой группы свое лидерство никому не отдает и не передает.

Вторая фаза — это фаза противоречий. Группа начинает обнаруживать, что внутри нее существуют разные мнения, тенденции, что не все в ней едины. Группу «рвет на части», чувства выходят на поверхность, лидерство оспаривается.

Третья фаза, к которой переходят не все группы, — это фаза, которую я называю «пульсирующим шаром», фазой пульсации. На этой фазе лидерство становится переходящим, группа — горизонтальной и гибкой, а сам лидер превращается в модератора. Традиционное «организационное» лидерство почти совсем уходит — есть генеральный директор, но здесь сбывается то, о чем говорили большевики, — максимальное количество вопросов делегируется, лидерство распыляется по компании совсем.

Чаще всего организация остается на первой фазе с заходами во вторую, но иногда (особенно в наше время) многие стремятся перейти к третьей фазе, почаще в ней бывать и оставаться. Иногда группа лишь ненадолго заходит в третью фазу, но случается и так, что она устанавливается как постоянное устройство компании.

Теперь я более подробно расскажу о каждой из фаз.

Твердая фаза — традиционное лидерство

Наверняка вы слышали:

  • «Просто нужна твердая рука».
  • «Мужика бы ей хорошего».
  • «Тут нужен железный руководитель».
  • «Чтобы никто и пикнуть не посмел».
  • «Раньше как было? Начальник сказал, и не обсуждается. А теперь развели демократию».

Это все про традиционное лидерство.

Что у него есть?

  1. Рациональные правила.
  2. В основе правил — идея, которая принимается на веру. Какая угодно. Например:
  • «Царская власть передается по наследству»;
  • «Цари ближе к Богу»;
  • «Приказ командира не обсуждается»;
  • «Помещик — отец своим крестьянам»;
  • «Сталин — отец народов»;
  • «Родитель командует, дети подчиняются»
  • и так далее.

Постулат очевиден и не требует доказательств для данного времени-места, но совершенно не очевиден для людей из другого времени или пространства.

То есть на самом деле это не идея, а просто реальность данного места-времени.

  1. Идея находится над структурой, а сама структура максимально прагматичная, четкая и ясная (касты в Индии, жесткая иерархия армии или церкви).
  2. Каждый член структуры расположен ближе к центру или дальше от него (выше или ниже по иерархии).
  3. Что держит всех вместе? Насилие. Либо прямое, либо косвенное (законы, полиция, способ перераспределения благ).
  4. Чем более цивилизованное насилие мы видим в обществе, тем оно сложнее устроено. И тем легче его пошатнуть.
  5. Монополия на слова — у лидера. Лидер говорит, называет, оценивает. Диалога нет. Отец говорит, дети слушают.

Традиционное лидерство — это то, что доминирует почти во всех компаниях и фирмах. Но там, где это единственная форма жизни, оно неэффективно.

Почему?

Разберемся.

Традиционное лидерство строится на противоречии между рациональной структурой и иррациональной идеологией.

Как это выглядит в политике, все помнят. В бизнесе это энтузиазм в глазах, пение гимна корпорации и при этом жесткая эксплуатация низовых ячеек.

В идеологию можно «только верить», а внутри структуры все построено на власти и подчинении, на системе сдержек и противовесов.

Если ты принимаешь основную идею, все остальное предельно ясно: жить по уставу.

Каким же будет лидер в подобном обществе?

Существует миф, что традиционный лидер — это лидер во всем. На самом деле даже в традиционном обществе или коллективе это не так. Традиционное общество лишь стремится к этому, но никогда не достигает во всей полноте.

Основная причина именно в изначальном противоречии между жесткой системой, построенной так или иначе на насилии, — и «неземной» (не прагматической) идеологией.

Даже в большой традиционной (скажем, православной или еврейской) семье главой будет являться отец, а отвечать за «атмосферу», за то тепло, без которого семья передерется, будет мать. В родовом клане носителями «идеи» становились старики.

Рядом с фигурой власти Отца возникают другие фигуры лидерства: это может быть священник, политрук — кто угодно, кто будет обслуживать связь между жесткой структурой и «заоблачной» идеологией. Без такой фигуры традиционная структура не держится. И недаром авторитарный поворот в политике страны всегда сопровождается усилением внимания к религии и «духовности».

В кастовой Индии, которая может служить образцом устойчивого традиционного общества и лидерства, эту роль играла каста брахманов, тогда как каста кшатриев (воинов) была кастой лидеров «прагматических». Жесткая структура каст была отлично уравновешена, и потому, не сломавшись, пережила многие потрясения. (Сейчас мы не рассматриваем ее этичность или эффективность с современной точки зрения — только «характеристики прочности и устойчивости» в историческом контексте.)

Итак, царю нужен патриарх, а комбату — политрук. Мы видим, как традиционное лидерство разделяется на прагматичное и духовное.

Но и этого становится недостаточно, когда система усложняется и становится по-настоящему большой, крупной. Знаменитая формула графа Уварова «Православие, самодержавие, народность» имела и третий член (народ), который обязательно нужно учитывать.

Что происходит, если о «народе» забывают?

Нижний слой пирамиды утрачивает контакт с верхними слоями (пресловутые низы и верхи). И там, в нижних слоях, рождается свое лидерство, не подконтрольное главному лидеру традиционной системы. Это может случиться в любой момент, потому что никто не может сказать, когда система становится «слишком крупной для своих целей».

Рано или поздно баланс утрачивается, и традиционная форма начинает разваливаться.

Чиновник-взяточник или заводчанин-несун перестают работать на структуру и начинают преследовать собственные цели. Это происходит потому, что идея от него далека. Она стала не очень важной, перестала пронизывать его существо (настоящий правоверный коммунист не стал бы нести с завода, а набожный человек не будет брать взятки).

Но прямой угрозы системе в этом еще нет. Она возникает, когда коррупция полностью охватывает низы, становясь основным способом их существования.

Становится слишком очевидно, что у низов есть другая цель — например, просто выжить. Общество перестает быть единым, структурированным. А значит, перестает быть традиционным. Авторитарное лидерство больше не работает.

И вот на этом месте в какой-то момент возникает конкурирующая идея, которая может лучше (плотнее, крепче) структурировать общество и повести его к новой цели. И новый лидер, который воплощает в себе эту идею.

Происходит смена лидера, и общество структурируется под новым лидером и новой иррациональной идеологией. Часто такой конкурирующей идеей становится борьба с внешним врагом. Людям проще понять цель, связанную с противостоянием. 251 Лидер и группа: три фазы лидерства

В другом случае «взрывчатая» идея вызревает прямо в низах. Например, у российских крестьян была идея, что земля принадлежит Богу. Эсеры воспользовались этим, а большевики перехватили мысль у них.

Подметить противоречие в обществе, сыграть на нем и стать новым авторитарным лидером — традиционный путь захвата власти в авторитарном обществе.

Сама парадигма традиционного лидерства при этом не меняется. Хотя может казаться, что это произошло. Но Ленин был ничуть не меньшим самодержцем, чем Николай II. Парадигма осталась прежней, сменилась только идеология.

Но мы опять увлеклись политикой. Вернемся в бизнес.

Понятно, что здесь у нас нет никаких Чингисханов, и вместе с тем большинство компаний устроено так, что большую часть времени в них все-таки доминирует традиционное «твердое» лидерство.

Как это выглядит в бизнесе

С веками традиционное лидерство трансформировалось, оно стало на вид более мягким, как будто бы более демократичным, процедурным; на смену прямому насилию пришло косвенное. И да, действительно новое традиционное лидерство эффективнее, его изучают в учебниках менеджемента. И в целом с ним как будто можно жить — но все равно его главное противоречие остается.

Представьте себе типичное совещание руководства. Сидит лидер, вокруг стола — его приближенные. Они обсуждают некую «суть дела», и происходит это всегда примерно одинаково.

  1. Есть жестко заданная структура, алгоритм. Задает его лидер. Он формирует повестку дня и дает слово «членам экипажа».
  2. У каждого есть своя функция, в пределах которой член команды движется. Члены команды не совсем люди, все «человеческое» выносится за скобки.
  3. Люди высказываются по очереди. Получается серия монологов «по сути дела». Модерирует дискуссию лидер.
  4. В конце лидер резюмирует сказанное и делает вывод.

Привычная форма взаимодействия, правда?

А теперь разберемся, почему она не очень эффективна. Для этого посмотрим на участников нашего совещания пристальнее. Это будет немного занудно, но дело того стоит.

Вот сидит Вася, и в ходе разговора у Васи возникло непонимание. Но никто этого не заметил. Включая самого Васю. Он просто молчит, так как не его очередь говорить. Лезть вперед Пети он не может, лидер не давал ему слова. Вася пытается понять на ходу (и вообще теряет нить), подавляет непонимание (и ему становится скучно). Вася выпал из процесса. Ему душно, а ботинки жмут.

Между тем Петя, который сейчас говорит, не чувствует, что Вася его не слушает. Даже если Петя заметил усталость и скуку Васи, он не может сказать об этом Васе, потому что не хочет прерывать монолог. Взять слово получается так редко, это шанс для Пети проявить себя. Кроме того, мысль должна быть доведена до логического конца. В традиционном лидерстве иначе никак. Петя временно лидирует (лидер делегировал ему лидерство на несколько минут), и Петя хочет использовать время на всю катушку. Он вообще не смотрит на Васю. Между этими членами команды нет контакта. Если бы Петя мог и хотел, он прервался бы и получил от Васи обратную связь, и это дало бы им какое-то новое понимание процесса, но этого почти никогда не происходит. Петя не использует свою способность наблюдателя, Петя вообще не человек, он сейчас говорильная машинка, которая выдает какие-то смыслы, «суть дела». Вася тоже не человек, а выключенный прибор, который ждет своей очереди на включение. Когда его включат, он будет действовать так же, как Петя, — говорить «суть дела» и не видеть знаков, исходящих от Пети и других членов команды.

Между тем Аня слушает Петю внимательно и думает: «Вроде бы тут ошибка». Но в чем ошибка, Аня не до конца понимает. И это неоформленное мнение она побоится вынести на суд коллектива. Потому что ее не поймут и подумают о ней плохо. Выдать непереваренное и непроверенное мнение — значит подставить себя. А между тем ошибка действительно есть. И если бы Аня могла рассказать о своем невнятном чувстве, кто-то из членов команды мог бы подумать в том же направлении, и они вместе ухватили бы, в чем именно ошибка. Но Аня не может. Поэтому она просто 253 Лидер и группа: три фазы лидерства молчит и тоже не приносит пользы. Даже когда Ане дадут слово, она не скажет про свое чувство — ведь оно «не доказано» рационально. А все, что не рационально, не имеет ценности в парадигме традиционной фазы.

Все эти маленькие неэффективности, накапливаясь, выливаются в большую неэффективность традиционной фазы лидерства.

А это значит, что в хорошей компании традиционная фаза НИКОГДА НЕ БЫВАЕТ ЕДИНСТВЕННОЙ.

Да, она действительно очень удобна для повседневного управления. Рациональность, функциональность, иерархичность и все эти вещи — удобны, когда «ничего не происходит».

Они как автопилот.

Как только нам нужно нечто большее — компания должна и может переходить во вторую и третью фазу лидерства, о которых мы сейчас и поговорим.

Текучая фаза — конфликтное лидерство

Что происходит, когда традиционное лидерство заходит в тупик?

Может начаться плодотворный или не очень плодотворный конфликт.

Хороший лидер в бизнесе легко умеет перестраиваться с первой фазы на вторую, с твердой на жидкую. Если не умеет, то на роль конфликтного лидера придет кто-то другой.

И если традиционный лидер давал всем высказаться по очереди, то конфликтный собирает мнения, провоцирует, акцентирует, уточняет различия, работает на обострение противоречий.

Во второй фазе Вася перебьет Петю, Аня выскажется резко. Каждый будет стараться взять слово и начать свой монолог.

Это еще не диалог, потому что во второй фазе у каждого своя правда. Каждый стремится транслировать свое видение и как можно дольше о нем говорить. Но монологи все равно получаются не такие длинные, как в традиционной фазе. Потому что перебьют.

Чувства, которые были подавлены, начинают клокотать и могут стать реальными пружинами действия.

А дело лидера — то подзуживать, чтобы конфликт разгорался, то осаживать, чтобы не перессорились. Он немножко провокатор, он делает интервенции, которые выводят систему из равновесия.

В «текучей фазе» лидер и вся команда играют в «горячую картошку». Если в первой фазе лидер делегировал первенство — ставил подчиненных по очереди на стульчик — то здесь он не боится вместе с ними за этот стульчик побороться.

Лидер в текучей фазе не боится сам менять свой масштаб, размер, уменьшаться, на время уходить. Смогу ли я ехать, иногда отпуская руль? Он сам отказывается от постоянства лидерства и тем самым приучает других в большей мере брать на себя инициативу.

Монологи становятся короче — и собрания тоже. При этом выступить успевают все.

Многое теперь говорится «не по сути» и «не словами» тоже. Кроме рационального, появляется составляющая отношений в команде. Скрытые конфликты выплывают на поверхность и смешиваются с «сутью дела».

Для второй фазы характерны реплики типа:

  • «Ты умная, но противная!»
  • «Ты много из себя строишь».
  • «Зачем ты повторяешь одно и то же, все уже всё поняли».
  • «Как мне все надоело».
  • «Ребята, вы что, серьезно считаете, что...»

Вдруг оказывается, что чувства, когда выходят на поверхность, не мешают работе, а даже помогают ей. И оказывается, что организация вполне может выдержать некоторую долю хаоса и неопределенности — ради того, чтобы находить ДРУГИЕ решения. Ради того, чтобы дать высказаться ДРУГИМ, чтобы стать пластичнее.

Резко возрастает динамика, энергия, харизма всех участников. Разум отходит на второй план. Включается эмоциональный интеллект. Это стадия дипломатии, в которой иррациональные и рациональные моменты находятся в какой-то смеси и поиске единства.

Как у подростков: «Признай, что мои чувства — важны!» Не просто важны: они становятся меркой, по которой надо поступать.

Лозунг второй фазы — надо договариваться. Причем важен именно процесс договаривания, а не результат. Бывает, что весь пар второй фазы уходит в свисток — дело ограничивается болтовней, но она все равно важна.

Всевозможные «быть иль не быть», выборы, развилки, обострения начинаются здесь, в «текучей» фазе.

Лидер во второй фазе открывает, что на свете бывает черное и белое, горячее и холодное, и это не плохо, это — ОК. Белое и черное дерутся, враждуют, мочат друг друга и никогда не договариваются. Зато в их драке возникает еще пять других цветов.

Во второй фазе появляется двусмысленность и многосмысленность, несколько смыслов разом, одновременно. Вслух говорится одно, и в дополнение другое и третье подразумевается.

В пределе — это расщепленность, разложение смысла на разные голоса. Если до нее не доходить — здоровое чувство абсурдности происходящего. Может быть, поэтому во второй фазе все так много смеются.

Смех — тоже агрессия. Вторая фаза всегда не мирная. И она рано или поздно кончается, в ней невозможно находиться долго.

Чаще всего группа «плюхается» обратно в привычную традиционную фазу — но уже не совсем обратно, ведь кризис миновал и какие-то вопросы решены.

Между прочим, частые раскачки из первой фазы во вторую — спасают традиционное лидерство. Именно так, после периодических заходов в кризисы (революции), на Западе появились ветви власти, сдержки и противовесы. Потом система на новом уровне опять превращается в традиционную — но она уже более цивилизованна, насилие более опосредовано законами и процедурами.

Но иногда вторая фаза переходит в третью. О ней — ниже.

Газообразная фаза — «испаряющееся» лидерство, пульсирующий шар

Как бы вам получше описать третью фазу, чтобы вы все вспомнили этот опыт?

Если вы IT-шник, то я скажу: agile. Если вы креативщик в рекламном агентстве, то я скажу «мозговой штурм». Если вы все остальные, то я скажу «стратегическая сессия», но — в Стране Чудес.

Если вы любите читать, можете прямо сейчас перечитать ту главу в повести Стругацких «Понедельник начинается в субботу», где герои вместе разгадывают загадку попугая и Януса.

Коротко говоря — это когда все сидят и что-то оживленно обсуждают, на этом уровне с третьей фазой знакомы все. Но некоторые компании переезжают туда жить и работать насовсем.

Как устроена третья фаза?

Ее фишка в том, что неопределенность и хаос в ней становятся благом. В первой фазе лидер от них защищается и стремится все упорядочить.

Во второй фазе происходит примерно то же самое, только теперь каждый борется за свой порядок, и в результате возникает конфликт.

В третьей фазе конфликт снят. Нам вообще не надо порядка. Мы можем жить в хаосе И УПРАВЛЯТЬ ИМ.

Но управляет им не лидер. Им управляет «всеобщее лидерство» — все вместе. Фильтр хаоса не под контролем отдельного рассудка, а под ОБЩИМ контролем.

Представьте круг играющих в мяч на пляже. Мяч все время находится в воздухе, он летит то в одну, то в другую сторону, но все же не улетает слишком далеко именно за счет того, что игроков много, и если промазал один, то мяч поймает второй.

Именно поэтому каждый отдельный член команды в третьей фазе может время от времени расслабляться, рисковать, творить, говорить глупости. Обязательно найдется кто-то, кто сейчас, именно сейчас выполнит роль критической инстанции. А потом роли переменятся.

Вот как устроен управляемый хаос третьей фазы.

Важнейшее условие для ее возникновения:

ЛИДЕР ДОЛЖЕН ИСПАРИТЬСЯ.

На время или насовсем, но испариться тотально. Не просто «убрать руки с руля», как во второй фазе, и в порядке моциона подраться за стульчик.

Лидера не должно быть совсем. Не должно быть главного мощного вектора, который «куда-то ведет» всех остальных. Иначе третьей фазы не получится, а получится коллективный экстаз под видом третьей фазы.

Вся сила третьей фазы в том, что она происходит в отсутствии перста указующего, в контексте свободы. Бывший лидер точно так же «не знает, что происходит», он точно такой же модератор дискуссии и точно такой же ее рядовой член, как и все остальные.

Лидерство распыляется по всему коллективу.

В чем обычное опасение моих клиентов, когда я веду их к третьей фазе в рамках управляемой стратегической сессии? В том, что отключишь мозг, а очнешься очень далеко, куда не сам приехал, а кто-то тебя привез.

Но, во-первых, мозг совсем не отключается, снимаются лишь излишние барьеры критики и рациональности, да и то — на время. Их можно включать и выключать так же свободно, как и все остальные параметры.

А во-вторых, так как в третьей фазе лидерство распылено, то просто некому злоупотребить вашим доверием.

И вот оно, это самое важное для третьей фазы слово:

ДОВЕРИЕ.

Для начала третьей фазы прежде всего нужно, чтобы у человека снялись социальные страхи насчет своей команды. Он должен перестать непрерывно расставлять себя относительно других.

В третьей фазе работает эмпатия. Никто не озабочен собственной репрезентацией, люди играют так, как дошкольники в песочнице. Проблема оценок снята вообще.

В гибкой группе — не нужно быть лидером в традиционном смысле. В такой группе «тебя и так услышат», чем ты тише, тем лучше к тебе прислушаются, у тебя есть время упаковать любое сообщение.

Форма предъявления не менее важна, чем содержание, а давление в любой форме не приветствуется.

Любому высказыванию предшествует несколько невербальных проявлений, и люди понимают, что ты готов поймать мяч.

Улыбку, ошибку, молчание, прерванную фразу — не примут за слабость, а одобрение и смех важнее отрицания и хмурости.

В третьей фазе больше да-реакций, чем нет-реакций, при этом свобода нет-реакций сохраняется, они носят более тонкий и не нарочитый характер.

Все шутят.

Легко чувствовать каждого, и это приобретает особенную ценность.

На первый план выходят неожиданные высказывания, восприятия, говорят те люди, которые обычно молчат, резко уменьшается количество банальностей.

Иногда наступает пауза — общая тишина, в которой все думают.

Становится ясно, сколько обычно в ситуации уходит сил на то, чтобы сделать себя заметным. И когда привычная демонстративность отступает, видны изюминки и отличия каждого.

Отчетливо происходит накопление общего и индивидуального капитала, при этом легко видно, кому и что принадлежит.

Такая группа — это лечение от «обычного» лидерства.

Лидерство третьей фазы — это умение вписывать хулиганство в жесткую схему, когда пять минут, которые у тебя есть, ты используешь так, как будто эти пять минут у тебя через пять минут не кончатся.

Привычки были, привычки будут, но в момент третьей фазы их нет.

Третья фаза — это почти всегда моменты, это «окна» в незнаемое среди обычной банальной жизни.

Вообще, в третью стадию переходят очень редко, нужны некоторые условия по возрастающей гибкости, научению действовать после потери контроля. А жить в рамках бизнеса в третьей фазе непрерывно — невозможно.

Но некоторые компании действительно большую часть времени проводят в третьей фазе.

Должности, иерархия, всякий официоз не имеют здесь ценности вообще. Это компания fat-free, обезжиренная.

Вообще, чем лучше царь, тем меньше он хочет царствовать, и чем меньше у царя царственности, тем лучше. А в третьей фазе это еще и легко дается, потому что царственность «испарилась», а власть распределилась между всеми.

Да-да, то самое настоящее делегирование, о котором так долго говорили «эффективные менеджеры».

Активность властной фигуры передается к фигуре модератора, а модераторами становятся все. Это как оркестр с дирижером, который одновременно играет первую скрипку. Контроль тоже распределяется среди других, и так уменьшается нагрузка на лидера.

И — да, группа отлично функционирует без презумпции власти! Удивительно, но она это может. Убираются контроль, уровни подчинения, все становится проще.

Сразу хочу отмести упрек в том, что описанная схема годится только для программистов, рекламщиков и прочих витающих в облаках людей. Я собираю коллекцию компаний, обосновавшихся в третьей фазе. Конечно, проще тем, у кого меньше материальная составляющая, но есть в моей коллекции и производство, и торговля — по большей части не в России, однако и в России тоже.

Вот цементный завод, который иногда заходит в третью фазу и знает, что это такое.

Например, там решается вопрос, чтобы ремонтные бригады могли ходить по разным цехам и ремонтировать, а не каждый цех держал свою бригаду.

В сущности, они хотят, чтобы гибкость ремонтников выросла. Это задача — как меньшим количеством людей делать больше работы за счет гибкости.

Есть некая логика русского предприятия — если там 2400 человек, на аналогичном немецком будет 500. Кто оставшиеся 1900? Это охранники в прямом и переносном смысле, контролеры.

Задача третьей фазы — сделать людей более гибкими или отобрать себе в команду людей, которые готовы к гибкости.

Одним рабочим это не нужно — они будут меньше загружены и меньше получать; другие будут больше загружены и получать будут больше.

Конечно, заводу труднее, а в малых группах перестройка происходит легче. Но в том и сила третьей фазы, что (помните, мы это сказали в самом начале)

ГРУППА — ЕДИНИЦА КОМПАНИИ

Когда гибкой становится группа, то она начинает менять («гнуть») и компанию в целом.

Малая группа вообще — сила. Недаром во времена типа сталинских вводится правило «больше трех не собираться». Группа очень быстро начинает жить своей жизнью, своей головой.

И если организация выделяет пробные гибкие группы, которым дает возможность жить описанным образом, в третьей фазе, — то это работает как выращивание стартапов внутри больших организаций.

Как клонирование, масштабирование определенного способа жизни.

Происходит постепенное смещение пропорции между доверием и контролем в сторону доверия. И доверие это — не абстрактная благоглупость, а реальный инструмент.

Приведу неожиданную аналогию.

Люди, которые не знают, что такое многодетная семья (по-настоящему многодетная — такая, где 8, 10, 16 детей), не видели ее изнутри, — не представляют, какая механика там внутри функционирует.

И среди них принято говорить:

«Боже! Шестнадцать детей — да как она с ними управляется? Это же невозможно!»

Глупость полную говорят! Их слова показывают недоверие к этой внутренней механике внутри группы.

Такая семья, как и группа, — это место первичного выращивания неких смыслов, и в таком месте отношения, взаимодействия становятся нелинейными. Воспитывать шестнадцать детей в каком-то смысле проще, чем одного или трех, потому что эти механизмы начинают срабатывать и сильно облегчают жизнь родителя. С ними не надо «справляться». Это большую часть времени именно пульсирующее лидерство (хотя именно семье необходимы и периоды пребывания в первой и второй фазах).

***

Ну ладно, чтобы вы не подумали, что третья фаза — панацея от всех бед, скажу честно, что у «испарившихся» лидеров тоже есть свои проблемы.

Чтобы атмосфера не портилась, ее не надо считать саму собой разумеющейся, ее надо активно воссоздавать, поддерживать — иначе в результате общей расслабленности амбиции протухнут, никому ничего будет не надо. Ведь у нас все-таки бизнес, а не вальдорфская школа, где важен только процесс.

Многие часто бывающие в третьей стадии не минуют опасности зациклиться и послать всех на фиг: у нас дома хорошо, и вы нам не нужны.

Третья фаза — это фаза асоциальности. И может быть, она хороша для путешествия, мозгового штурма и прочего — с возможностью вернуться в первую фазу и переключаться на вторую и третью, плавать по ним.

Идеальный лидер, скорее всего, умеет быть во всех трех фазах, причем быть там по собственному желанию.

И, разумеется, лидер, и группа могут и должны выбирать меру и степень своего пребывания в разных фазах. Именно этому я стараюсь учить малые группы и команды на своих тренингах. Как и везде — панацеи нет, но есть осознанность и свободный выбор.

См. также:

О сущности лидерства. Лидер и группа

© Л. Кроль. Лидер наизнанку. — СПб.: Питер, 2019.
© Публикуется с разрешения издательства

Канал в Telegram: @PsyfactorOrg
 
.
   

© Copyright by Psyfactor 2001-2019.
© Полное или частичное использование материалов сайта допускается при наличии активной ссылки на Psyfactor.org. Использование материалов в off-line изданиях возможно только с разрешения администрации.
Контакты | Реклама на сайте | Статистика | Вход для авторов