© Питер Гаудж
Удовлетворенность сотрудников и клиентов
Фрагмент книги П. Гаудж. Исследование мотивации персонала . — Д.: Баланс Бизнес Букс, 2008.
В то время как понимание клиентов долгое время было залогом успешной стратегии менеджмента, все больше и больше становилась признанной особая важность понимания собственных сотрудников. Сотрудники могут быть отличными представителями в распространении ценностей компании, и ответственными корпоративными членами общества станут только те организации, которые изучат перспективы сотрудников по многим вопросам. Книга выделяет основные принципы, скрывающиеся за проведением исследования среди сотрудников.
ВВЕДЕНИЕ
По масштабам исследования рынка объем материала, посвященного позиции и поведению клиентов, кажется ничтожно малым по сравнению с тем, который посвящен сотрудникам. И все же из всех взаимодействий между группами заинтересованных лиц взаимодействие между сотрудниками, которые буквально олицетворяют организацию, и их клиентами является, возможно, самым важным для успеха организации. В этом случае существует огромный потенциал для сотрудников сделать вклад в решение вопросов относительно того, как организация представляет себя своим клиентам. Поэтому эта глава посвящена рассмотрению взаимоотношений между сотрудниками и клиентами, и тому, что можно сделать, чтобы они были эффективными, как может помочь исследование, и особенно на должном ли уровне находится удовлетворенность сотрудников, так же как имеются ли необходимые условия для удовлетворенности клиентов
Существует мнение, что «довольные сотрудники — довольны и клиенты», особенно в сфере услуг, где зачастую отдельный сотрудник, который взаимодействует с клиентом, представляет собой определенный бренд. И в самом деле, существует множество примеров в таких сферах, как финансовое обслуживание клиентов (от банковского обслуживания мелких клиентов до страхования), которые поддерживают контакт с персональным менеджером, даже если этот человек сменил место работы и переехал в другую часть страны
Тем не менее некоторые люди все еще ищут доказательства правильности такого утверждения. В статье «Довольство сотрудников не равно довольству клиентов» на сайте журнала Quality Digest, Г. Джеймс Гиррингтон изучил списки организаций, которые упоминались в журнале Fortune: «Список пятисот крупнейших по объемам продаж американских корпораций», по мнению журнала Fortune, «Самые привлекательные компании Америки», «Индекс потребительской удовлетворенности американских компаний» и «100 самых лучших компаний-работодателей в Америке» и не обнаружил той зависимости между этими списками, которой он ожидал. Это само по себе не опровергает традиционную гипотезу, но означает, однако, что предмет нуждается в дальнейшем изучении и рассмотрении. Следует начать с изучения изменений довольных и недовольных сотрудников и клиентов.
НЕДОВОЛЬНЫЕ СОТРУДНИКИ И НЕДОВОЛЬНЫЕ КЛИЕНТЫ
Найдется немного людей, которые бы выступили за политику намеренного склонения сотрудников к недовольству. Даже еще до рассмотрения влияния на клиентов, очевидно, что недовольные сотрудники могут дорого обойтись организации. Доклад, представленный компанией Hay Group (2001 г.), показал, что те сотрудники, которые недовольны своей работой, более склонны к прогулам или увольнению
Из совокупности данных о миллионе сотрудников всего мира авторы доклада сделали вывод, что обычно треть сотрудников покидают компанию в течение первых двух лет с момента прихода в нее. В пересчете на затраты для организации они определили, что это составляет 10% доходов или 40% прибыли
Такие затраты не включают возможность другого воздействия на бизнес, такого как влияние на коллег, чей моральный уровень снижает мнение и поведение тех, кто хочет уйти, или угрозы системам и безопасности, причиной которых являются действия сотрудников, которые собираются уходить и больше не беспокоятся о судьбе их прежнего работодателя.
В то время как невозможно (и, наверное, не желательно) рассказывать все о текучести кадров, это количество затрат четко показывает, что сокращение текучести кадров может косвенно принести выгоду клиенту, скажем, через низкие цены. Там, где есть прямой контакт между сотрудниками и клиентами, не частая смена кадров должна приводить к выгодам в виде лучшего обслуживания, которое является результатом долгих взаимоотношений. Часто информация, характеризующая и поддерживающая взаимоотношения между клиентом и организацией, содержится в головах людей, которые работают в организации. Поэтому эта информация может быть потеряна в случае ухода кого-либо из сотрудников
Статья Hay Group (2001 г.) также приводит доказательства того, что неденежные соображения (такие как возможность полностью использовать свои навыки и способности и желание быть частью команды, которой умело управляет квалифицированный менеджер) могут быть более мотивирующими и лучше, чем денежные соображения, способствовать тому, чтобы остаться
Опровержение предположения, что недовольство сотрудников означает недовольство клиентов, может иметь большое значение для поддержки положительной версии взаимосвязи между довольными сотрудниками и довольными клиентами. Найти данные, демонстрирующие негативную версию труднее, так как, оказывается, не проводится анализ таких случаев.
Тем не менее можно найти примеры организаций как с недовольными сотрудниками, так и недовольными клиентами. И действительно, Скотт Пэтон вслед за Гаррингтоном в 1999 году выдвинул обратное предположение, что недовольные клиенты будут приводить к недовольству сотрудников, пока организация не установит системы и процедуры сведения до минимума числа недовольных клиентов. В поддержку этого аргумента он привел обычный пример возле билетной кассы аэропорта, где разгневанный клиент бросает оскорбления в адрес агента по предварительным заказам билетов, который на самом деле не отвечает за задержки, вызванные туманом или техническими неисправностями
Рассмотрим также борьбу за владение сетью супермаркетов Safeway в 2003 году в Великобритании, которая продолжалась долгое время, так как предложения были направлены в Комиссию по конкуренции в связи с возможным повышением степени монополизации рынка в этом секторе. Эта затянутость, пока окончательный победитель, компания Morrisons, смогла получить контроль и возобновить управление бизнесом, привела к тому, что сеть потеряла свое положение и долю рынка, в то время как сотрудники неизбежно страдали от длительной неопределенности в отношении собственного будущего.
Следует рассмотреть еще одну возможность. Это ситуация, причиной которой стал проблемный клиент и его влияние на сотрудников. Компания Bitner, Booms and Mohr (1994 г.) рассмотрела определенные ситуации, связанные с проблемными клиентами, и обсудила положение, что клиент не всегда «прав». Признание этого имеет смысл для тех организаций, которые построили свои стратегии по этой концепции, и если они не обучили своих сотрудников, как нужно вести себя хотя бы в некоторых ситуациях, когда клиент может быть слишком агрессивным, влиять на других клиентов, действовать незаконно или каким-либо другим образом создавать проблемы. В большей мере свидетельства того, что это случается, можно видеть в объявлениях (особенно на предприятиях розничной торговли и государственных учреждениях), требующих, чтобы клиенты не проявляли агрессию по отношению к сотрудникам
Еще одно проявление зачастую можно видеть, когда оскорбления становятся постоянным пунктом многих опросов мнения сотрудников. Оскорбление и дискриминация сотрудников по признаку пола, сексуальной ориентации, этнической принадлежности и религии не ограничиваются людьми, работающими в организации. Оскорбления могут и таки исходят от клиентов или других граждан
НЕДОВОЛЬНЫЕ СОТРУДНИКИ И ДОВОЛЬНЫЕ КЛИЕНТЫ
В 2001 году Роберт Синклер и Керри Левис, психологи университета Альберта в Канаде, провели исследование четырех групп работников, собирающих схемные платы, используемые в электронике. Они обнаружили, что хотя у недовольных сотрудников был меньше объем производства, но они допускали наполовину меньше ошибок, чем их удовлетворенные коллеги; таким образом, больше их схем проходило контроль качества, что давало положительный результат, хотя и опосредованно, для клиентов
Очевидно, что эти менее довольные сотрудники направляли больше энергии на работу, чем их более довольные коллеги, которые, по мнению авторов, тратили больше энергии и внимания на поддержание своего настроения. Кажется вполне правдоподобным, что грустные люди могут больше энергии уделять работе, чтобы отвлечься от своего чувства грусти, тогда как довольные сотрудники, скорее всего, думают о работе как угрозе их хорошему настроению
Это решает вопрос о природе недовольства сотрудников, так как причины могут быть разнообразными и не связанными с работой. Недовольство может быть вызвано личными проблемами или являться чертой характера того или иного сотрудника. Как отметили Джадж, Боно и Лок (2000 г.), неудовлетворенность может происходить от заниженной «внутренней самооценки» (низкое чувство собственного достоинства, низкая оценка собственной эффективности, значительный контроль извне и невротический образ мышления). Было показано, что внутренняя самооценка, сложившаяся в детстве, может быть предпосылкой удовлетворенности работой в старшем возрасте. Если окружающие не знают об этом, начальник недовольного сотрудника и коллеги могут счесть себя ответственными за недовольство сотрудника
С другой стороны, подавленное настроение может быть прямым следствием изменений на работе. Это может произойти, когда определенные ожидания и убеждения сотрудников не совпадают с реальностью. Обычно это относится к тем, кто приходит в компанию или переходит на новую работу. Ожидания могут появиться независимо от данных работодателем обещаний
В 1960 году Крис Аргирис разъяснил это значение ожиданий, говоря о психологическом контракте. Психологический контракт (см. главу 8) основан на воспринятых обязанностях, и как таковой является содержащим обещание. В отличие от формальных или следующих из обязательств контрактов, психологический контракт по существу является перцепционным, с возможностью того, что понимание или ожидание одной стороны может не разделяться другой
Концепция психологического контракта вызвала большой интерес в 1980-е годы, когда многие компании начали переходить к системам вознаграждения на основе практических навыков и на краткосрочные деловые взаимоотношения с сотрудниками. Этот переход от гарантии занятости и вознаграждения на основе стажа работы потенциально поставил задачу перед теми, скажем, кто проработал в организации долгое время и почувствовал, что их лояльность к организации не была оценена и вознаграждена за «пожизненную работу», а они ожидали этого
Поддержка такой концепции, как психологический контракт, является фактором доверия, и в частности, доверия к работодателю. Поэтому доверие играет основную роль в субъективном опыте, который представлен нарушением психологического контракта работодателем. Как показало исследование, представленное Сандрой Л. Робинсон (1996 г.):
Некоторые изменения отражают более широкие социальные изменения в жизни, и это не контролируется организацией. В качестве примера можно привести возросшую в последнее время важность баланса между жизнью и работой. Рост в промежутке между 1992 и 2001 годами был отмечен Уайтом (2001 г.) в исследовании при финансовой поддержке ESRC (Совета по экономическим и социальным исследованиям). Исследование показало, что тогда как в 1992 году большинство женщин-сотрудниц были в достаточной степени или очень довольны своим графиком, к 2001 году соотношение было уже менее одной трети (29%). За тот же период для мужчин-сотрудников было также отмечено падение соотношения с 35 до 20%
Очевидно, что, несмотря на множество причин для потенциального недовольства, нужно наблюдать и отслеживать их, чтобы гарантировать, что над ними работают. Сюда входят ситуации, когда клиенты могут быть довольны в настоящем. Интересную мысль высказали Гринуэй и Саутгейт (1985 г.), что моральные качества необязательно могут быть потеряны, если сотрудник не ощущает удовлетворения от хорошо выполненной работы. Они ознакомили со своим исследованием сотрудников и клиентов опекунского сберегательного банка в Великобритании. Начали с предположения идеальности, в соответствии с которым уровень обслуживания, желаемый клиентами, в действительности совпадал с тем уровнем обслуживания, которое они получали, и что сотрудники и клиенты разделяют одно и то же видение того, каким должно быть обслуживание
На качественном этапе своего исследования авторы использовали технику, известную как SIMALTO (simultanеous multi-attribute-level trade-off), и одним из главных результатов явилось то, что сотрудники единодушно оценивали свой уровень производительности ниже, чем это делали клиенты. Несмотря на то, что сотрудников попросили отвечать в этом исследовании в соответствии с тем, как они воспринимают требования и удовлетворенность клиентов, все же выделяется ситуация, в которой есть потенциальная возможность соединения довольных клиентов и недовольных сотрудников
Хотя и существует много свидетельств ситуаций, в которых мнение сотрудников и клиентов о качестве обслуживания тесно взаимосвязано, это исследование было ни первым, ни последним, которое показало, что восприятие может отличаться в этих группах.
В докладе 1994 года Битнер, Бумс и Мор предложили несколько объяснений этому. Они высказали мнение по поводу важности ролей и ожиданий от ролей. В некоторых сферах деятельности они хорошо определены, а поэтому ведут к общим ожиданиям сотрудников и клиентов. К тому же некоторые совпадения повторяются чаще, чем другие, укрепляя знание «сценария» или схем, которые описывают ролевое поведение. В то время как иногда подсценарии (или предписания для ведения дел, когда что-то идет не так) не столь известны, и это мешает общей оценке того, что составляет хорошее обслуживание, обычно чем больше рутины и чаще это случается (авторы цитируют пример обслуживания в ресторане), тем больше вероятность того, что сотрудники будут разделять точку зрения клиентов о том, в чем состоит хорошее обслуживание
Атрибуционная теория — это еще один важный структурный элемент, так как разные люди могут указывать разные причины одного и того же события, по крайней мере, когда хотят либо присвоить себе успех, либо не берут на себя ответственность за то, что не удается. Битнер, Бумс и Мор (1994 г.) отметили, что это больше определяет поведение сотрудников, чем клиентов. Это подчеркивает факт, что сотрудники могут иметь большее отношение к внутренним процессам, в то время как клиенты будут сосредоточены на результате (получили ли они то, что хотели). Рассмотрение вопроса под этим углом помогает объяснить, почему сотрудники могут иметь трудности в видении происходящего с позиции клиентов
ДОВОЛЬНЫЕ СОТРУДНИКИ И НЕДОВОЛЬНЫЕ КЛИЕНТЫ
В ответ на свою оригинальную статью Гаррингтон получил много аргументированных отзывов, которые побудили его развить свои мысли в другой статье в 1999 году. В качестве своей защиты он привел пример визита в компьютерный магазин, где сотрудник был поглощен технической беседой с парнем «профи». Беседа затрагивала многие темы, которые не были связаны со сделанной покупкой, что вызвало у клиента чувство раздраженности. Все же это был сотрудник, который находился на работе своей мечты, проводя весь день в окружении, которое доставляло ему большое удовольствие
Это пример из сектора розничной торговли, который может быть знаком многим людям из их личного опыта наблюдения за продавцами, которые счастливы на своей работе в компании коллег-однодумцев, но которые, вероятно, не беспокоятся о возможности доставить удовольствие клиентам магазина. Примеры можно найти и в других секторах. Геррингтон также вспоминает время, когда он работал инженером-разработчиком в компании IBM, и признавал, что то, над чем он хотел работать, и то, чего хотели клиенты компании IBM, очень отличалось. Он уделял первоочередное внимание дизайну, и хотел работать над чем-то, что мог запатентовать, а не над тем, что могла продать компания IBM
Перейдем дальше к ситуациям, когда свойственный сотруднику рабочий интерес может не совпадать с понятием обслуживания, которое считается приемлемым для клиентов. Часто причина трудностей состоит в неправильно продуманной системе нацеливания и, возможно, вознаграждения сотрудников. Классическим примером может стать центр обработки заказов, где агентам платят в соответствии с количеством принятых звонков. Поверхностную бизнес-логику легко понять: она определена желанием сократить ожидание клиентов у телефона. Тем не менее закон непредвиденных последствий вступает в силу, что и случается, и агенты уверяют, что они стараются свести продолжительность к минимуму, чтобы перейти к другому звонку. К сожалению, для многих клиентов это значит, что на рассмотрение их вопросов не хватает времени, не говоря уже о решении, и это, вероятно, приведет к тому, что им придется звонить еще, пока они не добьются решения.
ДОВОЛЬНЫЕ СОТРУДНИКИ И ДОВОЛЬНЫЕ КЛИЕНТЫ
Существует множество примеров, из которых видно это «счастливое» сочетание, и сфера IT благодатна в этом отношении. Там, где сотрудники понимают, что имеет значение для клиентов, и используют это понимание, чтобы определить проблему, они могут справиться с ней и предпринять необходимые действия, чтобы исключить ее повторение. Это значительно снижает влияние нехватки IT на бизнес их клиентов
В статье «Управление и оценка ценности: на примере производительности центров обработки заказов» Кренфильдская школа управления отметила некоторые примечательные примеры организаций, принявших подход накопления такого понимания. Первой приняла такой подход малобюджетная компания-перевозчик bmi на европейских авиалиниях, что уменьшило очереди возле касс при регистрации и посадке. IT директор авиалиний Ричард Доусон сказал: «За последние два года звонки сократились на 40%, а время на их принятие — на 70%»
Еще пример с компанией Fujitsu, поставщиком IT решений, которая сама установила ограничение во времени на звонки. Когда отменили это ограничение, по сути, персоналу позволили полностью решать вопросы клиента. В результате это дало снижение количества ненужных звонков на 60% и повысило удовлетворенность клиентов. Более того, резко упал уровень текучести кадров с 42 до 8%, так как персонал был более доволен работой, а эксплуатационные расходы сократились на 20%
В продолжение этой темы Джой ЛеПри (MSI News-Line Weekly, 21 апреля 2003 года) привела пример с базой ВМС в городе Черри Поинт, штат Северная Каролина. База изо всех сил старалась успеть к сроку отремонтировать и вернуть на службу самолет. Когда проанализировали ситуацию, то обнаружили, что причиной проблемы была общая бизнес-стратегия учреждения по ограничению затрат. Затем она была заменена так, что самым важным бизнес-показателем базы стала производительность, или количество отремонтированных и поставленных на службу самолетов в заданный период времени. Это количество удвоилось за год, что, конечно, доставило удовольствие клиентам базы. Сотрудники и менеджеры базы были тоже довольны, так как они могли улучшить качество обслуживания клиентов без значительного влияния на свой бюджет. Кроме всего прочего, это еще раз показывает, насколько важна и взаимосвязана бизнес-стратегия с удовлетворенностью сотрудников и клиентов
Говорили, что Джек Уэлч, как никто другой, полагался на данные об уровне удовлетворенности сотрудников, когда управлял компанией General Electric. В своей речи в 2001 году перед национальной ассоциацией производителей Дон Вейнрайт, президент компании Wainwright Industries, обладатель национальной награды за качество Малькольма Болдриджа, по данным Infoquest, говорил, что «Джек Уэлч использовал только три показателя, чтобы управлять гигантом General Electric. Он уверял, что самым эффективным и единственным, что ему нужно знать, являются, в порядке важности: удовлетворенность сотрудников, удовлетворенность клиентов и поток денежных средств».
Несмотря на отдельные примеры, для многих остается неясным, случайна ли была связь между удовлетворенностью сотрудников и клиентов. В 1996 году Райан et al предупредили, что нет достаточных доказательств популярного мнения, что «отношение сотрудников является причиной удовлетворенности клиентов». Они признали здравый аргумент и то, что некоторые исследования свидетельствуют в пользу того, что отношения сотрудников и клиентов влияют друг на друга, но считают спорным, что это может происходить в силу того, что одно скорее отражает, чем прогнозирует другое
ЛОЯЛЬНОСТЬ И ПРЕДАННОСТЬ
Обзор этого исследования приводит к заключению, что достаточно просто иметь довольных работников, так как их удовлетворенность не обязательно может быть результатом того, что делает компания. Это может и не привести к полезному производственному результату, если сотрудники находятся в состоянии довольства, не связанным с нуждами организации. Кто-то, чьи способности используются не в полную силу, потому что нет работы, может быть очень доволен, что ему платят за то, что он тратит время компании, читая журналы. Хотя в этом случае ресурсы организации используются неэффективно и без ощутимой выгоды для акционеров (возможно, за исключением общества в целом, потому что становится на одного безработного меньше)
В результате комментаторы искали качества, которые значат больше, чем удовлетворенность, такие как лояльность. Она действительно имеет достоинство, подразумевая связь с организацией, так как предполагается, что лояльность проявится именно к ней. Тем не менее нужно принять во внимание, что лояльность можно перепутать с работой длительное время
Трудовая книжка, конечно, дает важную информацию для отдела кадров. На индивидуальном уровне по ней видны достижения, и она дает информацию о будущих возможностях, по крайней мере, в важной сфере планирования преемственности. На среднем уровне существует возможность, что будут сделаны внешние суждения о желательности или же суждения групп сотрудников, долгое время (или непродолжительное) работающих в компании. Если много людей долгое время работают вместе, это может быть аргументом в пользу сокращения времени адаптации в случае проведения изменений. Если в организации много новичков, это может привести к растрате ресурсов, так как ошибки прошлого могут допускаться снова несмотря на опыт тех, кто уже прошел через это
Более значимым качеством, чем лояльность, была названа преданность. Джемисон и Ричардс (1996 г.) описали применение в отношении сотрудников конверсионной модели, разработанной д-ром Джен Хофмайер. Модель была успешно использована в исследовании клиентов, где необходимо было разделить их на категории — закрепившихся, средних, ненадежных и заменимых — на основе их преданности исследуемому бренду компании и заинтересованности
Как отмечают авторы, модель особенно важна для сотрудников, так как она показывает, что переключение на другой «бренд» может происходить, когда уровень удовлетворенности высок, но не всегда происходит, когда это уровень низок. Все же там, где заинтересованность высока, смена компаний происходит медленнее; а там, где она низка, это происходит быстрее. Кроме удовлетворенности, преданность — это сочетание занятости, инертности и интереса (или недостатка такового) в альтернативной компании
В своих исследованиях Джемисон и Ричардс действительно обнаружили, что работа в одной компании на протяжении долгого времени не обязательно означает преданность: те, кто пришли недавно, могут быть более преданны, чем те, кто работает давно. Они также продемонстрировали, что те, кто занимает старшие должности, более преданны, что часто отмечается в опросах мнения сотрудников
Авторы определили факторы, которые характеризовали менее преданных работников: когда они чувствуют, что их вклад недооценивают; когда официальное общение вытесняется «сарафанным радио»; когда они понимают, что управление организацией плохое
Использование этого подхода имеет дополнительное преимущество в том, что оно помогает отличать взгляды клиентов от взглядов сотрудников, и, возможно, даже впоследствии уравнять их
ЗАИНТЕРЕСОВАННОСТЬ СОТРУДНИКОВ
Заинтересованность — это вариант темы преданности. Ее можно охарактеризовать как понимание бизнес-стратегии и исполнение ее. Поэтому сюда входит то, как организация представляет себя клиентам и как она относится к своим сотрудникам и несет ответственность за последствия оценки того, насколько по-разному сотрудники воспринимают успех.
В своем отчете под названием «Движущие факторы заинтересованности сотрудников» Робинсон, Перриман и Хейдей (2004 г.) определяют шесть характеристик заинтересованного сотрудника. Эти характеристики включают веру в организацию и желание работать, чтобы сделать ее лучше. К тому же сюда относится понимание сферы бизнеса и «видение более широкой картины» наряду с ознакомленностью с новшествами в своей области. Более того, заинтересованные сотрудники должны проявлять уважение к коллегам и желание им помочь, как и желание «пройти лишнюю милю»
Есть сходство между некоторыми из этих характеристик и личными качествами и поведением, которые способствуют организационному гражданству, обсуждаемому ниже в этой главе. Тем не менее, как отмечают авторы, заинтересованность — это больше чем двусторонний процесс. И определяют ее следующим образом:
В своих исследованиях, анализируя сотрудников государственной службы здравоохранения, авторы обнаружили соотношение между уровнем заинтересованности и некоторыми другими факторами, такими как возраст и продолжительность службы. Обычно те, кто был постарше или работал в организации дольше, были менее заинтересованы, за исключением тех, кому было больше 60 лет, которые были более заинтересованы, чем кто-либо другой. Несчастный случай, травма на производстве или пережитый харассмент (особенно если источником харассмента был управляющий) тоже имеют отрицательное влияние на заинтересованность.
И наоборот, те, кто имел персональный план развития и получил официальную оценку результатов деятельности за прошлый год, имеют более высокий уровень заинтересованности, чем те, кто не получил ее. В общем, те, кто занимает управленческие или профессиональные должности, более увлечены, чем вспомогательный персонал
Последнее связано с тем, что называется ведущей заинтересованностью. Авторы обнаружили, что главным движущим фактором является чувство того, что тебя ценят и привлекают к участию. Это, в свою очередь, может сопровождаться возможностью предлагать свои идеи и принимать решения наряду с заинтересованностью людьми как личностями, и помощи в развитии их карьеры. Эти действия линейных менеджеров, участвующих в укреплении заинтересованности сотрудников, вознаграждаются, так как это — самый яркий способ, которым организация признает вклад и качества сотрудников
Исследование Тауйэрса Перрина, по сообщению сайта personnel-today.com в декабре 2004 года, показало другую точку зрения на заинтересованность. В дополнение к очень важному проявлению интереса к благосостоянию сотрудников и помощи им в их развитии, выводом исследования было то, что пять самых важных элементов включали также потребность сотрудников в напряженной работе и соответствующие полномочия на выполнение такой работы. К тому же главным считалось, чтобы менеджеры руководствовались примером
Исследование также проанализировало отношение между уровнем занятости в компаниях и ее влиянием на финансовые показатели. Вывод состоял том, что компании с уровнем занятости выше среднего в их секторе промышленности превосходили своих «соратников» в среднем на 17% по коэффициенту операционной рентабельности. Тем не менее в отчете не осмеливались оценивать прямую зависимость между заинтересованностью и рентабельностью, учитывая очень большое количество задействованных параметров
По всей вероятности, заинтересованность меняется в зависимости от различных факторов в различных организациях. Поэтому, учитывая значимость оценки в этой области, чрезвычайно важно, чтобы любые попытки оценить и пронаблюдать заинтересованность были предприняты на заказной основе с учетом специфики организации
Связь между эффективностью сотрудника, удовлетворенностью клиента и, с другой стороны, доходами акционера стала известна под названием цепочки выгод «сотрудник-клиент».
ЦЕПОЧКА ВЫГОД «СОТРУДНИК-КЛИЕНТ»
Исследование, касающееся компании Sears, и опубликованное Руччи, Кирном и Куинном в Harvard Business Review (1998 г.), наверное, самый цитируемый пример исследования, которое касается таких взаимоотношений между сотрудниками и клиентами. За отчетом последовал важный поворот в судьбе компании после периода упадка. Создание модели, позволившей внедрить более умеренное оценивание уровня удовлетворенности сотрудников и клиентов, наряду с легкодоступностью данных, таких как доходы и прибыль, было одним из основных компонентов этого процесса. Хотя авторы признают, что многие организации могут не хотеть собирать все данные, необходимые для определения связи удовлетворенности клиентов и рентабельности, они также отмечают, что делать это само по себе недостаточно. Что необходимо, так это желание менеджеров принять и вникнуть в процесс моделирования, и применять эту модель таким образом, чтобы сотрудники сами увидели, как она работает и как их собственные усилия влияют на успех бизнеса
И действительно, разработка модели была сама по себе демонстрацией того, как менеджеры и сотрудники содействуют бизнесу компании в настоящее время с расчетом на будущее. Для определения способов достижения (и оценки) прогресса в получении статуса мирового класса были созданы рабочие группы. Были изучены материалы исследования, которые содержали данные опроса клиентов и персонала; проведены исследования с помощью фокус-групп среди большого числа сотрудников и клиентов
Первое, что необходимо было компании Sears, это соответствовать утверждению «быть привлекательным объектом для работы, покупок и инвестирования». Затем предстояло проделать сложную работу по установлению взаимодействия (используя моделирование по принципу причинно-следственных связей) различных параметров, которые связывали мнение сотрудника с мнением клиента, а в результате обосновывали покупательское поведение, и, с другой стороны, доход и рост прибыли, что вознаградит инвесторов. И как только это будет достигнуто, потребуется собирать данные (через время и во всех 800 магазинах), чтобы подтвердить эти взаимоотношения
Сферы, которые, как было показано, имеют влияние на поведение сотрудников, а отсюда и на удовлетворенность клиентов, были объединены в две категории. Первая касалась отношения к работе (нравится ли работа, обретение чувства успеха, гордость за тех, на кого работают, влияние рабочей нагрузки, физические условия труда и отношение начальства). Другая категория относилась к компании (уверенность в будущем, будут ли они способны измениться и конкурировать, понимание бизнес-стратегии и связь между их работой и стратегическими целями)
Усилия по разработке модели были вознаграждены способностью выделить, как достижения в одной области приводят к результатам в другой. Пример, приведенный в отчете, гласил: «улучшение отношения сотрудников на 5 пунктов приведет к улучшению удовлетворенности клиентов на 1,3 пункта, что в свою очередь приведет к увеличению дохода на 0,5%».
Как только модель опробовали, было принято решение применить ее как часть процесса обучения работников, на большой территории, так как было обнаружено множество неправильных представлений о таких понятиях, как доля прибыли в одном долларе полученного дохода (в действительности 2% против ожидаемых 45). Дальнейшая задача вышла за пределы коммуникации, а поэтому требовала высокого уровня участия, что привело к решению провести последовательные сессии («собрания в ратуше»), чтобы каждый мог принять участие. Главное задание, в котором каждый должен был принять участие, включало использование «обучающих карт» (картинок, изображающих, скажем, город или магазин, которые проводят участников сквозь весь бизнес-процесс). В процессе каждый мог выдвинуть предложения по повышению производительности на местном уровне, основанные на предоставленной информации. В конце отчета авторы смогли указать на возросший уровень удовлетворенности сотрудников и клиентов в связи с положительным влиянием на доходы и рыночную капитализацию, несмотря на менее благосклонное отношение к сектору розничных продаж
Еще одним примером удачной цепочки выгод «сотрудник-клиент» из Северной Америки можно назвать Канадский империальный коммерческий банк (CIBC). В работе «Сколько стоит удовлетворенность клиента?» Хилл обсуждает, как банк с 1300 отделениями использует исследование сотрудников, чтобы получить комбинированную оценку «преданности сотрудников» на уровне отделения. Также используется исследование клиентов, чтобы установить уровень лояльности клиентов различных отделений. Банком были получены результаты, что увеличение преданности сотрудников на 5% в результате дает повышение лояльности клиентов на 2%, что, в свою очередь, дает прибыль. Для CIBC это стоило 72 млн долларов в год
Хилл также приводит пример других компаний, которые построили похожие модели, включая компанию Dow Chemicals, для которой повышение уровня лояльности на 1% дало увеличение доходности на 1,2%, в то время как компания IBM показала, что увеличение индекса удовлетворенности клиентов на 1 % стоило дополнительных 500 млн долларов от продаж за последующие пять лет
ПРИМЕР ИЗ ПРАКТИКИ
Недавний пример из Великобритании касался компании Nationwide Building Society, которая проанализировала информацию, полученную в результате исследования сотрудников за 11 лет, наряду с информацией исследования клиентов за 2 года, собрав в сумме 1,5 млн записей данных. Общий результат показал, что чем дольше сотрудники работали в организации, тем выше была их производительность. Движущими факторами такой производительности были: гордость за работу в успешной организации; справедливость системы оплаты; доверие старшему персоналу; возможность развиваться и использовать навыки; признание хорошей работы
Анализ данных показал, что удовлетворенность сотрудников сама по себе не обязательно приводит к повышению производительности: вопрос скорее был в том, как это отражалось на лояльности и преданности сотрудников и клиентов. Как следствие, были предприняты особые меры в отношении схем оплаты и формирования более зрелого контингента рабочей силы, чтобы средний возраст 16 000 сотрудников увеличился, по крайней мере, на один год
Результаты этих усилий показали увеличение объема и доходности бизнеса (в дополнение к 56 000 клиентов, улучшенным коэффициентам удовлетворенности клиентов, росту личных счетов и продаж полисов общего страхования).
Источник: Даг Моррисон «Довольство — ключ к большей выгоде», Sunday Telegraph, 6 марта 2005 г
Подтверждается это и предыдущим исследованием, проведенным в Великобритании исследователями, нанятыми Институтом рабочей психологии в университете Шеффилда (Паттерсон et al, 1997 г.). Они тоже обнаружили устойчивую взаимосвязь между удовлетворенностью сотрудников, преданностью сотрудников организации и общей производительностью в бизнесе
ВЗАИМООТНОШЕНИЯ С КЛИЕНТАМИ
Ранее говорилось, что финансовое обслуживание — это один из секторов, где есть практические свидетельства важности для клиентов взаимоотношений с сотрудниками. Клиенты, которые ценят помощь и поддержку, предоставляемую менеджером или консультантом, будут и далее иметь дело с этим человеком, даже если он перейдет в другое отделение или регион. Их приверженность компании или банку проявляется не столько посредством организации, сколько посредством ее представителей. И действительно, даже без этой крепкой связи для клиентов все еще привычно выражать большую приверженность местному отделению и сотрудникам, которые работают там, чем организации в целом
Отождествление себя с местным отделением, и, в частности, связь с сотрудниками организации явились предметом исследования Рейнольдса и Битти (1999 г.) относительно розничной продажи одежды. Их исследование касалось ряда отделов для высокообеспеченных людей, а особенно магазинов в Соединенных Штатах Америки. Они отметили взаимосвязь социальных и функциональных выгод (экономия времени, удобство, получение советов, лучшие решения) от знакомства с продавцом
Знакомство с продавцом ведет к большей удовлетворенности этим человеком, а затем уже и компанией, закладывая основу большей лояльности к продавцу и компании, и с другой стороны, большей доли покупок товаров в этой компании. Интересно отметить, что в то время как они обнаружили, что удовлетворенность работой продавца ведет к тому, что клиенты рекомендуют его другим людям, это не обязательно значило выгоду компании от рекламы «из уст в уста». Как отметил Чепиел в 1990 году, лояльность, проявленная по отношению к продавцу, основывается на доверии, приверженности и преданности, и ценность этого более глубоко проявляется в личных взаимоотношениях
Общепризнано, что лояльные клиенты более выгодны, если никакие другие причины, кроме затрат на привлечение новых клиентов, или затраты больших усилий, необходимых для убеждения менее лояльных, не влияют серьезно на рентабельность. Тем временем Деминг отметил в работе «Вне кризиса» (1986 г.), что прибыль в бизнесе приходит от постоянных клиентов и личных рекомендаций. Вот почему некоторые организации предоставляют анкеты в торговых точках, чтобы получить спонтанный отзыв клиентов о сотрудниках, которые особенно полезны
Тем не менее, анализируя взаимоотношения клиентов с организацией, нужно помнить, что не все клиенты хотят одинаковых взаимоотношений. И действительно, в разное время один и тот же клиент может хотеть разнообразия в сути и интенсивности этих взаимоотношений, и во многих случаях может вообще не хотеть никаких взаимоотношений, а просто намеревается провести единичную сделку. В то время как организация может желать управлять этими взаимоотношениями, она, конечно, не может их контролировать, так как даже идя навстречу пожеланиям клиента, сталкивается с многими факторами, которые находятся вне зоны контроля, такими как действия конкурентов или другие события на этом рынке
Д-р Джон Гатторна, признанный мастер проектирования цепочек выгоды «сотрудник-клиент», в своей речи в 2003 году теоретически допустил, что ключевыми показателями взаимоотношений являются их неопределенность или прочность, и граница, до которой спрос на данные товары или услуги предсказуем. Также нужно помнить о том, что именно клиенты покупают. Как сказали Хескетт, Сассер и Шлезингер в своей работе «Значимая цепочка выгоды» (1997 г.), «клиенты не покупают четвертьдюймовые сверла — они покупают четвертьдюймовые отверстия». Поэтому ключевое требование — это выяснить, каковы приоритеты клиентов, а не только произвести и обслуживать лучшее сверло
СОТРУДНИКИ В КАЧЕСТВЕ «НАСТОЯЩИХ» КЛИЕНТОВ
Один из самых очевидных способов, которым сотрудники могут по-настоящему проникнуться интересами клиентов, это когда они сами являются клиентами организации, которая их нанимает. Иногда это просто невозможно. По определению тот, кто устроился консультантом или советником в бюро по трудоустройству или управление социальной безопасности, не будет нуждаться в услугах, которые предоставляются тем, кто на сегодняшний день без работы
Тем не менее даже там, где сотрудники используют товары или услуги, производимые своими работодателями, они зачастую делают это на предпочтительной основе, что ограничивает их возможность понять проблемы, с которыми сталкиваются клиенты. Кто-то, работающий на производителя автомобилей, может купить модель за значительно меньшую цену и иметь доступ к лучшему сервису и ремонту, чем если бы он не был бы сотрудником. Те, кто работает в банке или в точке розничной торговли, скорее всего, не будут стоять в очереди с другими клиентами, чтобы оплатить чек или еженедельную покупку продовольственных товаров. И так как очереди могут быть главным источником раздражения для клиентов, этот аспект жизни сотрудники не всегда правильно оценивают
Для того, чтобы помочь сотрудникам объективно представлять, как относятся к клиентам в организации, существуют методики исследования, которые могут успешно дополнить традиционные интервью с клиентами, воскрешая в памяти их опыт. Исследователь, который записывает и анализирует сделку, может сопровождать клиента. С другой стороны, используя подход, известный как контрольная закупка, исследователь производит покупку лично, получив специальные инструкции для записи того, как она была проведена
ВНУТРЕННИЕ «КВАЗИКЛИЕНТЫ»
Когда сотрудники не пользуются товарами и услугами своих работодателей, они все еще могут быть «внутренними» клиентами кого-то другого в этой организации. Продавец или консультант будет клиентом производственного отдела, является ли компания-работодатель производителем потребительских товаров либо финансовых услуг. Технологи будут клиентами тех, кто собирает информацию о рынке и производительности. Центр заказов и практически все остальные в организации могут быть клиентами IT отдела
В последние годы ХХ века понимание важности услуг внутри организации привело к созданию, казалось, индустрии, которая, к сожалению, сосредоточенная в себе, была непропорциональна воздействию, которое оказывала на внешних клиентов. Фарнер, Лютханс и Зоммер (2001 г.) высказали мнение по поводу количества наглядной несистематической литературы по внутреннему обслуживанию, и все же нашли практическую оценку этой «горячей темы» в общем качестве
Они отметили, что хотя концепция рассмотрения работников в качестве клиентов имела внутренний смысл, все еще были дебаты как среди ученых, так и практиков в отношении реальной ценности внутреннего обслуживания для внешних клиентов. Поэтому они взяли для примера компанию крупного продовольственного оптовика, чтобы провести практическое исследование влияния, которое обслуживание внутренних клиентов имеет на обслуживание внешних. К сожалению, они пришли к выводу, что обслуживание внутренних клиентов имеет сложную и тесную взаимосвязь с обслуживанием внешних клиентов.
Тем временем были приложены значительные усилия, чтобы заключить и пронаблюдать действие соглашений об обслуживании между внутренними отделами, и даже обеспечить перевод денежных средств за получение услуги. И это стало чем-то вроде индустрии со своими законами. В то время как существует неоспоримый факт, что каждый сотрудник — это звено в цепочке, с помощью которой организация удовлетворяет потребности своих клиентов, целесообразность распространения означенных выше процессов в поддержку такого факта — спорный вопрос. Как минимум, здесь существует опасность того, что опросы мнения сотрудников по исследованию их коллег — «поставщиков» будут проводиться слишком часто, и они все меньше будут склоняться к участию в последующих исследованиях.
В прошлом, и особенно в некоторых компаниях, это могло быть необходимо в жизни организации, чтобы стать ориентированной на клиента. Это также могло быть полезно тем, кто принял позицию, что «нельзя управлять тем, что нельзя оценить». Тем не менее как только ориентация на клиента была обрисована таким образом, делая его компонентом ежедневной жизни, потребность в таких процессах уменьшилась
И действительно, еще многое нужно решить во взаимоотношениях между сотрудниками, чем просто видение одним клиентом другого. Эти более широкие решения лучше всего показаны, если обратиться к концепции поведения организационного гражданства.
ПОВЕДЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННОГО ГРАЖДАНСТВА
В 1998 году Орган определил поведение организационного гражданства (ОСВ), как «индивидуальное поведение, которое дискретно, а не прямо или явно признано официальной системой вознаграждения, и которое в совокупности способствует эффективной работе организации». В то время как его определение не единственное, формулировка Органа пяти компонентов поведения, которые представляют собой организационное гражданство, широко признана. Во-первых, это альтруизм, который определяется в этом контексте как помогающий работникам справляться с заданиями и проблемами, имеющими отношение к работе организации. Во-вторых, это добросовестность, которая включает поведение по своему усмотрению, превосходящее минимальные требования, предъявляемые в рамках должностных инструкций. В-третьих — это гражданское достоинство, показатель желания ответственно участвовать в жизни компании. Затем поведение настоящего спортсмена, определяемое как любое поведение, демонстрирующее толерантность в менее чем идеальных обстоятельствах, без жалоб. И наконец, этикет, который включает попытки предотвратить проблемы с другими, имеющие отношение к работе
Главный способ, которым такие виды поведения могут влиять на организационную производительность, происходит от того, как они помогают людям работать вместе как внутри групп, так и между ними. В свою очередь это также освобождает время управления и наблюдения, повышая эффективность за пределами команды. ОСВ может также влиять на удовлетворенность клиентов. Например, добросовестные сотрудники делают больше того, что от них ожидают клиенты, а те, которые демонстрируют гражданское достоинство, вносят предложения по улучшению качества и удовлетворенности клиентов. К тому же поведение настоящего спортсмена и этикет могут создать положительный климат среди сотрудников, который распространяется и на клиентов
В то время как существует мало свидетельств количественного определения степени влияния сотрудников на клиентов и различных аспектов их собственного поведения (отчасти отображающих структуру гражданского поведения исходя из внутренней обстановки), исследование Койса (2001 г.) показало, что удовлетворенность сотрудников, чувство гражданства и удержание сотрудников в первый год влияло на удовлетворенность клиентов и рентабельность во второй год. Самым главным выводом было то, что поведение организационного гражданства влияет на удовлетворенность клиентов
В некоторые периоды это поведение характеризовалось как «думающий исполнитель»: человек, который подготовлен, чтобы делать больше, чем требуется от него служебными инструкциями. Можно также обрисовать индивидуальное поведение в более широком контексте, особенно в случае с гражданским достоинством
СОТРУДНИКИ В БОЛЕЕ ШИРОКОМ ПОНИМАНИИ
Выполняя непосредственно функции сотрудника, люди могут представлять своего работодателя и быть представителем организации на более широком уровне, влияя таким образом на мнение настоящих и потенциальных клиентов. За последние годы важность корпоративной социальной ответственности (CSR) организаций получила большую поддержку. В Великобритании правительство имеет отдельный веб-сайт, посвященный этой теме: societyandbusiness.gov.uk
Дискуссия вокруг CSR склонна концентрироваться на вопросах, относящихся к окружению и постоянному развитию целей. Тем не менее предмет явно более обширный, так как он касается того, как бизнес принимает во внимание экономическое и социальное влияние. Во многом это эквивалент CSR, так как охватывает сознательные действия, предпринятые сверх соответствующих минимальных законных требований, потому как организация обращается как к своим конкурентным интересам, так и к общественности
Сюда входит то, как организация относится к тем, кто работает в ней, равно и как те, кто работает в ней, представляют ее в более широком аспекте за пределами своего рабочего места. Последнее, касающееся рабочего места, представляет организацию с таких сторон, как равенство возможностей, дружественно-семейная политика и достойное вознаграждение за проделанную работу
В дополнение к тому, как организация относится к своим сотрудникам, ее будет оценивать общественность на основании того, как она и ее сотрудники ведут себя. Это иногда называется «лицензией на право деятельности», так как отражает желание общества принять и взаимодействовать с этой организацией в местном масштабе. Организация может поддержать местные общины путем предоставления им различного рода ресурсов и/или времени и участия своих сотрудников. Хотя у многих сотрудников есть желание принимать участие в деятельности, которая приносит пользу обществу в целом, не все из них рассматривают такую деятельность как такую, которая должна быть проведена от имени их работодателя. Вместо этого может быть что-то вроде личного интереса, не связанного с работой
Тем же способом, каким организация старается объединить вклад своих сотрудников в ожидания клиентов, имеет смысл определить оптимальную связь ожиданий общества и той деятельности, которой хотят заниматься сотрудники. Исследование может сыграть свою роль в этом процессе. К тому же оценка такого участия позволяет тем организациям, которые хотят сделать так, сравнить свои усилия с усилиями других
Структура, известная как бизнес в обществе, рассчитывает индекс корпоративной ответственности (см. на веб-сайте bitc.org.uk). Этот индекс охватывает управление четырьмя ключевыми сферами: общество, окружение, рынок и рабочая сила. Он может помочь организациям, выявляя несоответствия в производительности и устанавливая, где должны быть проведены изменения. Индекс также облегчает демонстрацию акционерам того, что бизнес инициирует ознакомление со своей деятельностью на основе публичных отчетов с соответствующим ростом доверия и прозрачности функционирования.
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
Не каждый находит связь между действиями, направленными на усиление удовлетворенности сотрудников, и повышением уровня удовлетворенности клиентов. Существует множество примеров ситуаций «взаимного довольства», где выгоду от определенных бизнес-решений получают как сотрудники, так и клиенты
Ясно, что политику необходимо осуществлять в одном общем направлении, а системы должны гарантировать, что мотивация сотрудников поддерживает действия, которые будут приносить выгоду клиентам и обществу в целом
Основным компонентом любой политики будет коммуникация, учитывая пользу от поддержки сотрудниками целей организации. К тому же это в большой степени зависит от эффективности работы управленческой команды в связи с необходимостью признания вклада сотрудников как составляющей общего производственного процесса
В самом крайнем случае важно чаще знакомиться с мнением сотрудников, чтобы оценить, как они могут изменить свое мнение и как реагируют на события. Такие исследования затем должны быть адаптированы, чтобы стимулировать вспомогательные исследования удовлетворенности и ожиданий клиента. Эти исследования должны предприниматься так, чтобы они отражали специфику организации и характер влияния на нее. В то время как кажется привлекательным использовать модель, созданную в другой сфере, может оказаться опасным игнорирование важных факторов, являющихся специфическими для организации.
См. также:
Проведение исследования персонала: причины и выгоды
© Питер Гаудж. Исследование мотивации персонала . — Д.: Баланс Бизнес Букс, 2008.© Публикуется с разрешения издательства
