Управление персоналом
Словарь-справочник

Грейдинг

Грейдинг (англ. grade — класс, ранг) — создание вертикальной структуры должностных разрядов и уровней, универсальной для всего персонала компании, в которой все должности выстроены по значимости и ориентированы на бизнес-цели и стратегию предприятия.

В соответствии с проведенным грейдингом (т.е. ранжированием должностей) рассчитывается оплата труда сотрудников, осуществляется разработка компенсаций и льгот. Грейды влияют и на переменную часть зарплаты, и на социальный пакет сотрудника.

Каждый набор должностей имеет минимальную и максимальную границы базового оклада и одинаковый процент премии за достижение 100%-ной результативности. В каждом грейде несколько ступеней (позиций), по которым сотрудник может продвигаться, повышая свой уровень компетенций. Цель и структура грейдов прежде всего включает в себя: установку сетки оплаты, признание ценности и стоимости конкретного участка работы, мотивацию на развитие, а также поддержание высокого профессионального потенциала сотрудников.

Внедрение грейдинга в компании проводится по стандартному алгоритму, включающему в себя несколько этапов:

  1. Распределение должностей по значимости для организации.
  2. Определение грейдов.
  3. Тарификация или определение размеров окладов.
  4. Анализ рыночного уровня оплаты труда по должностям и профессиям.
  5. Анализ и исправление несоответствий.

Непосредственная оценка значимости каждой должности, профессии проводится на основе специально разработанной анкеты.

Три группы параметров, которые используют для оценки.

  1. Специфические знания и опыт, необходимые для выполнения должностных обязанностей. Включают в себя: знание практических алгоритмов действий, специальных методов и приемов, наличие управленческих навыков, планирования, организации, контроля и оценки, наличие коммуникационных навыков (умение работать с людьми, налаживать с ними контакт, управлять их деятельностью).
  2. Навыки, необходимые для решения проблем только на своем участке, минимально прибегая к помощи руководителя. Для этого работнику необходимо обладать: аналитическим мышлением; способностями к творчеству, креативностью.
  3. Уровень ответственности сотрудника за каждое свое действие и действия других людей, вовлеченных в один производственный процесс. Пределы, в которых данный сотрудник может принимать самостоятельные решения, пределы его деятельности в целом, уровень воздействия на работу компании.

Все должности и профессии компании получают бальную оценку и в зависимости от нее соответственно ранжируются. Оценка проводится экспертным методом. В качестве экспертов выступают как сами руководители, так и сторонние независимые участники — консультанты. Оценку значимости заместителей генерального директора производит генеральный директор, отделы оценивал соответствующий зам. генерального директора, сотрудников — начальник отдела и т.д. Итоговая бальная оценка получается как среднее арифметическое бальных оценок экспертов.

Внедрение системы грейдов экономически оправданно на больших предприятиях (по мнению некоторых специалистов — со штатом не менее 500 человек). Внедрение системы грейдов в крупных компаниях может заметно повысить эффективность управления фондом заработной платы. Чем больше сотрудников на предприятии, тем выше может быть выгода от внедрения подобной системы. Однако грейдинг требует значительных затрат не только на разработку, но и на поддержание и обеспечение его эффективного функционирования на протяжении длительного времени. Поэтому для небольших и (или) быстрорастущих фирм разрабатывать систему грейдинга экономически нецелесообразно.

Плюсы грейдинга:

  • обеспечивает эффективную схему вознаграждения, включающую оклады, социальный пакет, премии;
  • оптимизирует организационную структуру предприятия;
  • является основой для формирования стратегии развития персонала;
  • обеспечивает независимую оценку сотрудников на предмет соответствия занимаемым ими должностям;
  • позволяет определять взаимосвязь уровня дохода работника на конкретной должности с относительной ценностью его позиции в сравнении с другими существующими в компании; помогает руководству принимать решения об индексации заработной платы в соответствии со стратегическими требованиями развития;
  • повышает мотивацию персонала, стимулирует его развитие;
  • обеспечивает прозрачность перспектив роста для сотрудников;
  • сокращает текучесть кадров;
  • уменьшает эффекты «выгорания» сотрудников, находящихся длительное время на одной должности.

Минусы грейдинга:

  • требует больших расходов на разработку, внедрение, поддержание в рабочем состоянии;
  • к первоначальной разработке системы грейдов должна быть привлечена большая группа экспертов, так как затрагиваются интересы разных подразделений предприятия;
  • корректная оценка должностей связана со значительными трудностями, так как необходимо осмыслить, для каких целей существует та или иная позиция и какие задачи выполняет занимающий ее в компании сотрудник.;
  • поддержка системы в актуальном состоянии требует значительных усилий, так как необходимо учитывать и отслеживать большое количество элементов и взаимосвязей;
  • разработка условий перемещения между грейдами вызывает проблемы самого разного плана (организационные, финансовые, психологические и т. д.);
  • существуют сложности справедливой, объективной оценки параметров, трудно поддающихся формализации;
  • имеется опасность субъективного подхода как при разработке и первоначальной оценке составляющих грейдов (например, часто имеет место оценка не должностей, а конкретных личностей, которые их занимают), так и в процессе регулярных рабочих проверок соответствия персонала уровню грейда;
  • сложности обеспечения объективности и прозрачности оценки вызывают эмоциональные и психологические проблемы, снижающие мотивацию сотрудников.

Вернуться к оглавлению »»»