.
  

© Ч. Фарказ, С. Уэтлауфер

Какие методы руководства используют главы успешных компаний

корпоративное руководствоГенеральные директора компаний вызывают в людях разные чувства — от благоговейного трепета до нескрываемого гнева, но вряд ли кто-то станет возражать против того, что их роль в деловом мире огромна. Их решения способны изменить облик фирмы и повлиять на человеческие судьбы. Но чем, собственно говоря, заполнены деловые будни генеральных директоров? На что они тратят свое рабочее время? Чарльз Фарказ и Сюзи Уэтлауфер провели интервью со 160 генеральными директорами из разных стран мира и проанализировали отношение к делу, действия и манеру поведения, обусловившие характер их ответов. В начале исследования авторы предполагали, что обнаружат 160 различных подходов к руководству. Однако в итоге Фарказ и Уэтлауфер выделили лишь пять таких подходов, для каждого из которых типична определенная ориентация: на стратегию, кадровый потенциал, экспертные знания, систему нормативов или организационные нововведения.

Независимо от отраслевой принадлежности и географического положения компании, ее генеральный директор должен задать принципы, на основе которых он будет повышать ее стоимость. Эти принципы и определяют, какой подход к руководству будет использовать тот или иной генеральный директор. Например, Эл Зейен, глава фирмы Gillette, — классический образец лидера, делающего ставку на кадровый потенциал. Каждый год он лично проводит аттестацию 800 сотрудников. Ричард Розенберг, председатель BankAmerica, — типичный представитель «нормативного» стиля руководства. Большую часть времени он тратит на разработку жестких систем контроля, помогающих компании соответствовать правилам и стандартам деловой среды.

Можно ли сказать, что подход к руководству, которого придерживается тот или иной лидер, служит отражением его личного стиля поведения? Не обязательно. Авторы выяснили, что главы наиболее успешных компаний используют прежде всего тот стиль руководства, который позволяет им адекватно реагировать на потребности организации и внешние экономические условия, существующие в данный момент. Случается, что этот стиль действительно соответствует психологическим особенностям генерального директора, но так бывает не всегда. Более того, авторы пришли к выводу, что некоторые генеральные директора оказываются не в состоянии последовательно придерживаться выбранного стиля руководства. В этом их ошибка. Слишком высока ответственность, лежащая на плечах генерального директора, чтобы проявлять непостоянство. Руководителю необходимы твердость и определенность, а их дает любой из пяти подходов, если применять его последовательно.

В наше время нет недостатка в учебных заведениях, где готовят деловых людей самых разных специальностей: бухгалтеров, проектировщиков, финансистов, технологов, специалистов по информационным технологиям, маркетологов и, конечно, топ-менеджеров компаний. К услугам последних сегодня сотни, если не тысячи, магистерских программ. Но где найти школу, в которой бы обучали, как добиваться от всех этих специалистов максимальных результатов работы? Увы, не существует такой школы, которая бы выпускала генеральных директоров. Этому может обучить только непосредственный личный опыт. Директора компаний должны учиться, как руководить ими, в процессе работы, более того, под пристальным наблюдением всех заинтересованных лиц.

Работа генерального директора не имеет аналогов в организации. Она никогда не кончается. В конечном счете высшие руководители, по определению, отвечают за каждое решение и каждый поступок всех сотрудников компании, в том числе и за те действия, о которых они не были осведомлены. Генеральный директор, даже если он совсем еще неопытный, не может себе позволить допускать много ошибок. Поэтому неудивительно, что, по данным исследований, от 35 до 50% всех генеральных директоров покидают свой пост, не проработав и пяти лет. Смена высшего руководителя дорого обходится любой организации: невозможно потерять лидера и при этом хотя бы на время в какой-то мере не утратить своего неповторимого облика и ясного ощущения цели.

Два года назад интерес к роли генеральных директоров в жизни организаций побудил нас начать подробное исследование на тему методов руководства, используемых главами компаний. За год мы провели интервью со 160 генеральными директорами из многих стран мира. Большинство из них возглавляют крупные компании, совершенно разные по отраслевой принадлежности: тут и золотодобыча, и компьютерные технологии, и производство безалкогольных напитков, и многое другое. Мы поставили перед собой цель проанализировать те установки, манеры и привычки, которые объясняют, почему наши респонденты склонялись в пользу именно тех, а не других методов руководства. По правде говоря, когда мы приступали к работе, то рассчитывали столкнуться со 160 различными стилями руководства. Однако все оказалось иначе. Исследование позволило выявить лишь пять характерных подходов.

Независимо от отраслевой принадлежности и географического положения компании, ее генеральный директор должен разработать основополагающие, всеобъемлющие принципы, с помощью которых он будет двигать ее вперед. Именно они и определяют, какой подход к лидерству будет использовать тот или иной генеральный директор. Говоря «подход», мы имеем в виду, каким областям корпоративной политики (допустим, стратегическому планированию, НИОКР или подбору персонала) уделяется в компании первостепенное внимание; какого склада люди и с каким типом поведения особенно ценятся руководителем организации; какие решения он принимает самостоятельно, а какие доверяет подчиненным; как вообще он проводит свой обычный рабочий день. Подход к руководству компанией — это логически последовательная, четко выраженная манера управления, а не просто отражение склада личности лидера. Стиль руководства и индивидуально-психологический строй человека — это совершенно разные вещи. (См. «При чем тут личность?»). Мы пришли к выводу, что главы наиболее успешных компаний используют не тот стиль лидерства, который подходит лично им, а прежде всего тот, который позволяет им адекватно реагировать на потребности организации и внешние экономические условия. Что можно сказать об отрасли? Растет ли она бурными темпами или уже в основном сформировалась? Сколько у компании конкурентов и насколько они сильны? Имеет ли для нас значение технология и если да, то каковы современные тенденции в этой области? Каков материальный и человеческий потенциал организации? Что может стать долгосрочным конкурентным преимуществом нашей компании и насколько близко она подошла к его достижению? Ответы на подобные вопросы как раз и определяют, какой из пяти нижеописанных подходов к руководству выберет грамотный генеральный директор.

1. Стратегический подход. Генеральные директора, которые используют данный подход, придерживаются мнения, что их главная забота — разрабатывать, тестировать и продумывать реализацию долгосрочной стратегии, иногда простирающейся в весьма отдаленное будущее. Они говорят, что должность позволяет им окинуть взглядом все звенья компании, а это дает им уникальную возможность определить оптимальный вариант распределения ресурсов и наиболее перспективное направление организационного развития. Если говорить о повседневной деятельности этих руководителей, в основном их будни посвящены выяснению того, каковы стартовая и итоговая точки развития компании, то есть настоящее ее положение и наиболее предпочтительная позиция на рынке в будущем. Эти генеральные директора приблизительно 80% рабочего времени уделяют клиентам, конкурентам, технологическим достижениям и рыночным тенденциям, то есть вопросам, которые не имеют отношения к внутриорганизационным процессам. Внутренние дела компании, в частности политика найма персонала и система контроля, их волнуют куда меньше. Отсюда следует, что такие руководители, как правило, ценят сотрудников, которым можно перепоручить текущее управление организацией, а также специалистов, обладающих исключительным умением анализировать ситуацию и хорошими навыками планирования.

2. Кадровый подход. Заметно отличаясь от представителей первого типа, сторонники такого подхода среди генеральных директоров глубоко убеждены, что стратегию должны разрабатывать те, кто лучше всех знаком с деталями рыночной ситуации, то есть рядовые сотрудники различных подразделений компании. По мнению таких руководителей, основная задача генерального директора — пропагандировать в своей компании определенные принципы, стиль поведения и установки, а значит, принимать живое участие в профессиональном росте и развитии сотрудников. Эти руководители проявляют особую активность в решении вопросов, связанных с персоналом: занимаются подбором кадров, аттестацией и карьерным ростом сотрудников. Они ставят перед собой задачу создать целый мир, наполненный их союзниками: представителями разных уровней управления, которые бы действовали и принимали решения именно так, как это сделал бы сам генеральный директор. Неудивительно, что такие руководители ценят преданных, много лет проработавших в компании сотрудников, неизменно демонстрирующих приверженность корпоративному духу. Соответственно, обратную реакцию у них вызывают «диссиденты», которые не всегда придерживаются принятых в компании организационных норм.

3. Экспертный подход. Руководители, которые используют в своей работе этот стиль, считают, что важнейшая обязанность генерального директора — выбор определенной области специальных знаний, которая может стать источником конкурентного преимущества, и распространение этих знаний в организации. Их распорядок дня показывает, что большая часть рабочего времени посвящается вопросам, связанным с внедрением и постоянным совершенствованием передовых методов работы (в частности, знакомству с новейшими технологическими изысканиями, анализу продукции конкурентов и встречам с инженерами и заказчиками). Они часто уделяют особое внимание разработке проектов, систем и процедур (например, развивающих и обучающих программ), которые стимулируют в сотрудниках стремление осваивать новые знания и делиться ими с коллегами, в том числе и из других отделов, причем независимо от занимаемых должностей. Как правило, генеральные директора этого типа берут на работу специалистов высокой квалификации, но интерес у них вызывают и те соискатели, которые обладают гибким умом, широкими взглядами и готовностью буквально впитывать в себя профессиональные знания.

4. Нормативный подход. Генеральные директора, которые относятся к данному типу, считают, что принесут своей организации больше всего пользы, если сумеют создать, довести до сведения сотрудников и затем контролировать четкую систему нормативных (как финансовых, так и культурных) процедур, которые сделают работу компании единообразной и предсказуемой в глазах ее клиентов и сотрудников. Руководители, придерживающиеся этого подхода, исходят из того, что успех фирмы зависит от ее умения создать себе репутацию надежного предприятия, никогда не обманывающего потребительских ожиданий. Поэтому они неустанно отслеживают любые отклонения от заданных нормативов: допустим, бьют тревогу, когда фактические квартальные показатели оказываются ниже плановых или когда проект не удается закончить в срок. К тому же они больше, чем руководители всех остальных типов, занимаются разработкой стандартов и процедур, подробно регламентирующих работу компании, а также систем поощрения, призванных стимулировать нужное поведение. Наконец, эти руководители обычно придают большое значение трудовому стажу сотрудника в организации. Они часто повышают в должности тех, кто отдал службе в компании много лет, и редко приглашают на высокие посты людей со стороны.

5. Новаторский подход. Руководители, которых мы отнесли к этой группе, руководствуются мнением, что основная задача генерального директора — создать в компании атмосферу постоянного обновления, даже если это вызовет в рядах сотрудников неуверенность и смятение, приведет к ряду стратегических ошибок и на какое-то время снизит финансовые показатели. В отличие от сторонников стратегического подхода эти руководители сосредоточивают внимание не на конкретном «пункте назначения» организационного развития, а на процессе движения в этом направлении. Их методы работы совершенно не похожи и на те, что используются лидерами, придерживающимися нормативного подхода. Для «новаторов» системы контроля, письменные отчеты, плановые периоды, стандарты и правила не представляют никакого интереса. Не менее 75% рабочего времени они уделяют публичным выступлениям, встречам и прочим формам личного общения, которые помогают их подчиненным уловить образ нового будущего. Они проводят свой рабочий день «на поле битвы», а не за письменным столом: встречаются с массой заинтересованных лиц — клиентами, инвесторами, поставщиками, сотрудниками, занимающими самые разные должности. Неудивительно, что эти руководители особенно ценят инициативных и независимых людей, которые смотрят на свою работу не как на набор установленных норм, а как на источник возможностей, появляющихся буквально каждый день; главное — их не упустить. С точки зрения проводника преобразований, трудовой стаж сотрудников не играет особой роли. Куда больше значат для него увлеченность человека, его энергия, открытость новым идеям и устремленность в будущее.

Ниже мы более подробно опишем пять упомянутых подходов к руководству и рассмотрим, в каких деловых ситуациях каждый из них находит применение. Разумеется, некоторые подходы частично совпадают. Так, генеральные директора, ориентированные на стратегию, могут иногда использовать и некоторые элементы кадрового подхода. А некоторые сторонники нормативного подхода обращаются к стратегическим методам, когда хотят решить вопросы, которые не укладываются в жесткие рамки систем контроля. Однако в целом наше исследование оказало, что в действиях генеральных директоров наиболее успешных организаций в основном преобладает один подход, который служит им и компасом, и рулем во всех корпоративных решениях и начинаниях. В ходе исследования мы также пришли выводу, что подход директора к руководству компанией может даже должен со временем меняться. Один из наших респондентов, генеральный директор автомобилестроительной компании Daimler-Benz Эдзард Рейтер, выразился так: «Компания — это живой организм. Всегда наступает момент, когда меняются внешние условия, конкурентная среда и другие ключевые факторы, и ты должен вовремя это осознать, не растеряться и подать своим подчиненным пример гибкого реагирования на ситуацию».

Таким образом, какой бы подход к управлению ни использовал генеральный директор, он должен действовать смело и решительно. Таковы требования, предъявляемые к высококлассному руководству. Достичь такого уровня управления можно только на практике.

Стратегический подход: глядя в будущее, ближайшее и отдаленное

Из всех гипотез, которые мы выдвигали в начале нашего исследования, ни одна не казалась нам такой вероятной, как предположение, что большинство генеральных директоров считает себя главными корпоративными стратегами, ответственными за разработку глобальных планов, рассчитанных на более или менее долгосрочную перспективу. Однако полученные данные не подтвердили наших догадок. Из 160 генеральных директоров, принявших участие в нашем исследовании, к данному типу лидеров мы смогли отнести менее 20%. Самым распространенным среди респондентов оказалось мнение, что за стратегическое мышление и планирование должны отвечать те, кто чаще всех вступает в наиболее важные контакты с клиентами и конкурентами. Питер Джордж, глава Ladbroke Group, английского предприятия гостиничного и игорного бизнеса, сформулировал эту идею просто: «Стратегия — прерогатива подразделений, потому что на местах управляющие ближе к рынкам».

Тем не менее мы все-таки встречались с некоторыми генеральными директорами, руководствующимися убеждением, что именно они находятся в наиболее выгодном положении для того, чтобы принимать решения о распределении капитала, рациональном использовании ресурсов, инвестициях в новейшие технологии, разработке новых видов продукции и выборе местоположения предприятия и его представительств. Поэтому генеральный директор (как правило, правда, с помощью узкого круга доверенных лиц) достаточно хорошо информирован, чтобы самостоятельно определять, куда и в каком темпе должна двигаться компания вместе со всеми ее филиалами и подразделениями.

Откройте деловой календарь генерального директора — приверженца стратегического подхода. Вы увидите, что основная часть рабочего дня тратится им на сбор, обработку и анализ информации. Такие руководители много занимаются делами, которые в итоге приводят к стратегическим решениям. Они самым тщательным образом собирают и проверяют сведения о рынках, экономических тенденциях, поведении потребителей, потенциале конкурентов и других внешних факторах. Желая увеличить свою информационную базу, эти руководители часто создают специальные рабочие группы и привлекают консультантов со стороны. Они также охотно используют другие источники информации и экспертные мнения, в частности знакомятся с фундаментальными исследованиями, материалами отраслевых изданий и независимыми обзорами. Генеральные директора, использующие стратегический подход, стремятся выявить закономерности в поведении потребителей и понять, какие характеристики товаров и услуг представляются клиентам наиболее существенными. Кроме того, они стараются как можно больше узнать о преимуществах, технологических возможностях и основных потребительских сегментах каждого конкурента. Особое внимание такие руководители уделяют анализу потенциала компании и определению ее возможностей успешно воплотить стратегию в жизнь. На что способна компания? Что ей не по силам? Каковы минимально возможные издержки, максимальное качество продукции и кратчайшие сроки реализации планов? В общем, лидеры, делающие ставку на стратегию, тратят все силы на выяснение нынешнего положения компании, выбор цели, к которой надо стремиться, и, что, возможно, самое главное, на разработку маршрута от настоящего к будущему.

Как им это удается? Дело в том, что руководители такого типа больше, чем кто-либо другой, проводят детальный анализ ситуации, а также используют системы отчетности и планирования, которые позволяют им проверять жизнеспособность стратегических сценариев. Более того, они часто выстраивают работу всего персонала в соответствии с этими системами. Например, генеральный директор компании Coca-Cola Роберто Гойзуэта координирует специальную программу, в рамках которой раз в полгода региональные менеджеры должны проводить три дня на планировочных совещаниях с участием высших руководителей компании и подробно изучать деятельность компании. «Мы обсуждаем, что у нас получается хорошо, что удовлетворительно, а что никуда не годится, — говорит Джон Хантер, главный директор по операциям и исполнительный вице-президент по международным операциям компании Coca-Cola. — Мы говорим о стратегиях на будущий год и на ближайшие три года. Мы задаемся вопросом: "Какие изменения намечаются в потребительских вкусах, ситуации на нашем рынке, общей рыночной конъюнктуре, конкурентной среде и оборудовании наших цехов?" Мы обобщаем эти данные и делаем сводку. Потом начинаем размышлять: "Чего мы должны достичь через три года и что нам для этого нужно предпринять?"» Через несколько недель после совещания региональные менеджеры вылетают в Атланту, штат Джорджия, где находится главное управление компании Coca-Cola. Там они должны представить свои стратегические планы, рассчитанные на один и на три года, а также смету текущих расходов. Здесь менеджеры снова оказываются в атмосфере, которая не дает им расслабиться, поскольку проходят многочисленные дискуссии, тестирования и обсуждения планов. Как и во многих других компаниях, во главе которых стоит руководитель «стратегического» типа, кроме подобных совещаний проводятся и другие форумы. Они проходят круглый год и обычно посвящены анализу и разработке стратегии.

Глава фирмы Dell Computer Майкл Делл — еще один пример генерального директора, который разрабатывает стратегию корпоративного развития, рассчитанную на более или менее длительную перспективу, опираясь на анализ больших объемов информации. В этой компании, занимающейся сборкой персональных компьютеров, работают специально обученные люди, которые ежедневно принимают 50 тысяч телефонных звонков от покупателей, фиксируют и систематизируют их отзывы и затем направляют эти сведения менеджерам. Кроме того, каждую пятницу менеджеры Dell Computer, представляющие предприятия и учреждения компании из всех регионов, участвуют в совещаниях по защите прав потребителей, на которых недовольный покупатель имеет возможность обратиться непосредственно к ним посредством громкоговорящей связи. «Все это задумано для того, чтобы сделать сотрудников более восприимчивыми к запросам потребителей, — разъясняет Делл. — Мы хотим, чтобы каждый сотрудник буквально слышал голос покупателя, чтобы он прочувствовал, какое раздражение испытывают люди, когда какой-то продукт по нашей вине оказывается неудобен в использовании». Звонки покупателей выполняют и еще одну функцию: зачастую люди могут подать удачную идею, связанную с новым товаром или услугой. Например, многие звонили в компанию Dell, чтобы узнать, не выпускает ли фирма мощные портативные ноутбуки. С учетом этого Dell начала собирать и продавать компьютеры на базе микропроцессора Pentium с частотой шины 100 мегагерц и стала одной из первых компаний, вышедших на рынок с этим продуктом. Сам Майкл Делл каждый день подключается к Интернету и просматривает сообщения на тех форумах и конференциях, которые наиболее популярны среди специалистов и компьютерщиков-любителей. Тут Делл находит ценную информацию о рыночных тенденциях и узнает разнообразные мнения о продукции Dell Computer и ее конкурентов.

Что побуждает генерального директора брать на себя роль главного стратега? Наше исследование показало, что дело тут не в том, в какой стране находится компания или в какой сфере она работает. По всей видимости, гораздо важнее то, насколько сложна структура компании или отрасли в целом с точки зрения технологии, географии или организационной структуры. В Coca-Cola, например, 32 тысячи сотрудников, которые работают почти в 200 странах мира. Очевидно, что большое значение имеют также размах и темп изменений. Чем менее стабильна ситуация, тем выше вероятность того, что генеральный директор будет считать необходимым лично заниматься наблюдением за текущей ситуацией и анализом перспектив. Чтобы успешно выполнять эти функции, ему, по мнению наших респондентов, требуется особая, характерная для данного подхода проницательность, которая появляется в результате анализа больших объемов информации. Наконец, мы выяснили, что стратегический подход, как правило, избирают генеральные директора, которым часто приходится принимать решения, имеющие колоссальные последствия. В руках руководителя, применяющего стратегический подход, концентрируется информация; он также имеет возможность отслеживать ситуацию и планировать действия, которые позволяют ему принимать хорошо просчитанные, зачастую рискованные решения, продиктованные той или иной ситуацией.

Кадровый подход: все понимание — человеку

Не всякий генеральный директор, предпочитающий использовать кадровый подход, считает, что стратегия — это дело менеджеров, работающих на местах. Однако среди данного типа руководителей такое мнение преобладает. Как поясняют эти лидеры, их компании либо представляют собой слишком сложные системы, либо, что примечательно, чересчур просты по своей структуре и задачам, чтобы генеральному директору имело смысл тратить время на долгосрочное стратегическое планирование. Они убеждены, что успех их организаций зависит от отличной работы исполнителей: от способности рядовых сотрудников принимать грамотные решения, взаимодействовать с клиентами, выпускать на рынок новые продукты и разрабатывать программы по предотвращению или отражению атак конкурентов. Соответственно, такие руководители полагают, что их неотъемлемая обязанность — нанимать и «взращивать» определенный тип сотрудников: специалистов, которые действовали бы разумно, расторопно и в правильном направлении, не нуждаясь в неусыпном надзоре вышестоящих должностных лиц. По их мнению, для формирования такого типа личности нужно, используя определенный набор систем, программ и норм, настроить буквально каждого члена организации на то, чтобы их индивидуальные представления о работе и стиль поведения соответствовали корпоративным ценностям. Данные нашего исследования говорят о том, что кадровый подход к руководству — второй по популярности после нормативного: его придерживается около 22% всех опрошенных нами генеральных директоров.

Представителей этого типа объединяет стремление донести до людей свои идеи и внушить им свои ценности и принципы при непосредственном личном контакте. По насыщенности графика деловых поездок эти руководители могут поспорить с госсекретарем или министром иностранных дел: буквально 90% рабочего времени они проводят вне офиса. «Меня часто спрашивают: "Почему вы так много разъезжаете?" — рассказывает Эл Зейен, глава Gillette, компании-производителя предметов личной гигиены, в которой работают 34 тысячи сотрудников по всему миру. — Я путешествую, чтобы быть ближе к подчиненным. Хочу быть уверен, что люди, которые принимают решения, скажем, в Аргентине, используют при этом ту же информационную базу, которой располагаю я. Мне нужно убедиться, что они опираются на те же принципы, которыми руководствуюсь я, и удостовериться в совпадении их целей с моими. Такие поездки мне необходимы, потому что только так можно узнать обо всем из первых рук».

Разъезжая по миру и встречаясь с людьми, эти руководители, как правило, уделяют особое внимание нескольким аспектам корпоративной политики. Главный приоритет для них — подбор персонала. Решение подобных вопросов занимает генерального директора данного типа куда больше, чем других руководителей. Например, генеральный директор PepsiCo Уэйн Кал-лоуэй лично проводит собеседование с каждым из соискателей на 600 высших должностей в своей компании. Он рассказывает: «Неважно, где они будут работать, в Пакистане или Филадельфии, — я все равно общаюсь с ними лично. Мы получаем возможность узнать друг друга и убедиться, что у нас общие принципы, цели и представления о нормах в работе. И тогда, после возвращения в Пакистан, если кто-то из подчиненных выдвинет предложение, противоречащее корпоративной политике, они с полным правом ответят ему: "Ну, не знаю. Я слышал другое, причем непосредственно из уст Каллоуэя, так что, мне думается, мы не должны так поступать"». Кроме того, Келлоуэй, как и многие другие сторонники кадрового подхода к управлению, периодически контролирует процесс набора персонала, находящегося на нижних ступенях иерархической лестницы. Например, как-то раз он участвовал в приеме на работу двух новоиспеченных магистров делового администрирования: дело было в Уичито, штат Канзас, в одном из офисов компании PepsiCo. Аналогичную историю рассказал нам глава авиакомпании Southwest Airlines Херб Келлехер, как он однажды участвовал в отборе грузчиков для небольших региональных аэропортов. По его словам, все начинается с найма персонала. «Именно здесь исток реки, — образно выражается он. — Стоит допустить загрязнение в верховьях, как оно распространится вниз по течению и отравит весь бассейн». Описывая свои методы руководства в обобщенном виде, Келлехер озвучил еще один аспект кадрового подхода к управлению компанией: «Мы нанимаем людей за правильное отношение к работе, а затем, если требуется, обучаем их всем необходимым специальным навыкам».

Генеральные директора, использующие кадровый подход, с большим вниманием относятся и к другим областям управления персоналом, в том числе обучению сотрудников, стимулированию труда, планированию их карьеры и воспитанию преданности своей компании. Например, каждый год глава компании Gillette Эл Зейен лично проводит аттестацию 800 сотрудников. Он анализирует, насколько его подчиненные способны действовать в интересах всей компании, а не только на благо своих филиалов или стран. В каком бы подразделении ни проводились совещания по разработке новых видов продукции, Зейен присутствует практически на всех. Благодаря этому он имеет возможность отслеживать все инновационные мероприятия, которые осуществляются в его организации. Кроме того, присутствие на подобных заседаниях также позволяет ему выявлять талантливых сотрудников, перед которыми он может открыть новые горизонты. Например, однажды Зейен организовал переход способного новозеландского менеджера в филиал компании в Редвуд-Сити, штат Калифорния. Зейен счел этого сотрудника весьма перспективным специалистом и решил, что этот перевод положительно скажется не только на карьере новозеландца, но и на деятельности компании в целом. Руководитель, под началом которого работал этот менеджер, предупредил Зейена, что его подчиненный ни за что не уедет из родной страны. Как повел себя глава Gillette? Точно так же, как на его месте поступил бы любой лидер, придерживающийся кадрового подхода. Он лично прилетел в Новую Зеландию, чтобы побеседовать с этим сотрудником и сделать ему предложение, от которого тот не смог отказаться.

Другие генеральные директора, использующие кадровый подход, тоже весьма трепетно относятся ко всем вопросам, связанным с персоналом. Например, глава английской продовольственной компании United Biscuits Эрик Николи каждые полгода анализирует данные о результатах работы нескольких сотен сотрудников. Такая система введена с целью выявления и поощрения «увлеченных, усердных и многообещающих» специалистов, а всем прочим предлагают пройти курс переобучения или уволиться. Соглашаясь с другими сторонниками кадрового подхода, Николи замечает, что столь плотная работа с подчиненными отнимает неимоверное количество времени. И все же он считает это единственным способом управлять работой серьезной компании, поскольку генеральный директор просто не имеет возможности присутствовать везде и лично входить в курс всего, что в ней происходит.

Большинство представителей кадрового подхода к руководству ценят сотрудников, которые действуют предсказуемо, в соответствии с «корпоративным духом», демонстрируют честность и преданность компании. Однако руководители этого типа не против и расширения индивидуальных полномочий. Они не боятся доверить подчиненным ответственную работу и позволяют им действовать без бюрократических ограничений, на свое усмотрение, без получения одобрения свыше. Такая свобода даруется только тем работникам, которые уже доказали свою приверженность компании и понимание ее политики. Но если во главе организации стоит мудрый сторонник кадрового подхода, то таких пользующихся доверием сотрудников обычно бывает довольно много. В качестве примера рассмотрим ситуацию, которая сложилась в Southwest Airlines в 1991 году, когда компания Midway Airlines прекратила свою деятельность. За считанные часы после объявления о ликвидации Midway сотрудники Southwest Airlines вылетели из Далласа в Чикагский аэропорт и буквально захватили пропускные ворота, принадлежавшие до этого конкурентам из Midway. «Когда они выехали, я понятия не имел, что они отправились в Чикаго. Меня даже никто не предупредил, — вспоминает Келлехер. — Они пришли ко мне, когда все уже было позади, и поставили меня перед фактом: "Послушайте, шеф, мы тут кое-что предприняли. Думаем, вам нужно об этом знать"». По словам Келлехера, сотрудники ни минуты не сомневались в том, что он одобрит их действия, поскольку «у нас в коллективе царит замечательное единодушие». Общность ценностей и слаженность действий, направленных на воплощение корпоративной стратегии, — вот в чем суть кадрового подхода к управлению компанией.

Экспертный подход: знание — сила

Небольшая, менее 15% опрошенных, но интересная своим оригинальным подходом группа руководителей считает, что их основная задача — определить, какие экспертные знания могут стать источником конкурентного преимущества фирмы. Они видят свою роль в том, чтобы культивировать и распространять эти знания на всех уровнях и во всех подразделениях своей организации. Иначе говоря, эти генеральные директора убеждены, что должны помочь компании овладеть каким-то особым умением, которое выделит ее на фоне конкурентов и поможет завоевать устойчивое положение на рынке. Как показало наше исследование, в подобном случае речь может идти о фактически непрерывном повышении квалификации персонала. Приобретение специальных знаний рассматривается как важный процесс. Например, председатель совета директоров южноафриканской горнодобывающей компании Anglo American Джулиан Огилви Томпсон не жалеет времени на распространение знаний среди работников своей организации. Он много делает для того, чтобы подчиненные все глубже и увереннее владели уникальными технологиями подземной добычи угля, разработанными в Anglo American. Иногда экспертные знания проявляются в виде некоего набора идей и методов. Например, Шарлотта Бирс, генеральный директор международного рекламного агентства Ogilvy & Mather, в своей руководящей деятельности опирается на специальные технологии, позволяющие сформировать нужное восприятие потребителями конкретной торговой марки. Наконец, знания могут выступать в форме концепции. Например, глава компании Motorola больше всего ценит непревзойденное качество продукции своей компании, и это сказывается на работе остальных сотрудников. Теперь зададимся вопросом: в каких случаях генеральный директор останавливает свой выбор на экспертном подходе? Когда он приходит к выводу, что самый верный способ приобрести и сохранить конкурентное преимущество — это сделать ставку на высокую квалификацию персонала в какой-то специальной, тщательно выбранной и освоенной области?

За обычный рабочий день таким руководителям удается охватить больше областей организационной жизни, чем представителям остальных типов, благодаря тому, что они не особенно вдаются в подробности текущих вопросов. Их основное внимание направлено на формирование корпоративной политики, которая обеспечивает преимущество организации в какой-либо области знаний. Например, когда речь идет о найме персонала, такие генеральные директора обычно не проводят собеседований. Они лишь разрабатывают общие принципы, на которых должен строиться подбор кадров, и контролируют их исполнение. Принципы эти устанавливаются с таким расчетом, чтобы компания привлекала только тех соискателей, которые обладают высокой квалификацией в данной области или демонстрируют готовность полностью посвятить себя освоению этих знаний. То же касается и поощрительных премий: руководители заботятся о том, чтобы вознаграждение получали сотрудники, которые и сами повышают квалификацию в избранной компанией области, и делятся своими знаниями с коллегами. Лидеры рассматриваемого типа также разрабатывают системы контроля и отчетности, которые определяют цели компании и предлагают критерии оценки всех совершаемых сотрудниками действий. Сторонники экспертного подхода сами редко уделяют много времени сбору и анализу информации. Однако они консультируют тех, кто занимается этой работой, побуждают их искать сведения, которые помогают понять, какие именно знания и умения представляют интерес для потребителей, какие конкурирующие фирмы имеют в этой области преимущество и во что обойдется выход на лидерские позиции.

Руководитель, который придерживается экспертного подхода, старается сосредоточить внимание подчиненных на уникальном запасе знаний, которыми обладает компания, и не жалеет усилий на то, чтобы внушить им ее приоритеты. Например, у бывшего генерального директора компании Motorola Роберта Гэлвина была привычка выходить из зала заседаний сразу после того, как заканчивалось обсуждение качества продукции того или иного подразделения. Тем самым он ясно давал понять сотрудникам, что он считает исключительным преимуществом компании и одновременно своей главной заботой. Однако лидеры данного типа не просто пропагандируют передовые знания, на которых они остановили свой выбор, — эти люди также способны создать программы и разработать процедуры для их усвоения и закрепления. Например, Роберт Сизик, генеральный директор корпорации Cooper Industries по производству электротоваров на основе традиционной технологии, штаб-квартира которой находится в Хьюстоне, создает «ударные группы» из числа сотрудников, лучше всех разбирающихся в производственных вопросах. Такие группы перебрасываются из одного отдела компании в другой, изучают цеховые методы и оборудование и внедряют новейшие технологии. Эти «ударники» довольно влиятельны: их отчеты попадают прямо на стол к генеральному директору. Более того, проработать в одной из таких групп в течение года — обязательное условие для менеджеров, желающих получить повышение по службе. В компании Anglo American Огилви Томпсон тоже создал штат высококвалифицированных специалистов — так называемых «инженеров-консультантов». Они разъезжают по миру, посещая различные филиалы компании, и везде берут на себя роль функциональных менеджеров. Как рассказывает Томпсон, с инженерами-консультантами «делятся опытом мастера своего дела с алмазного рудника Premier, и консультанты могут затем ознакомить с их прогрессивными методами группу DeBeers в Намибии и Ботсване; таким образом, они бесплатно помогают людям усовершенствовать методы работы». Огилви Томпсон уделяет этой группе повышенное внимание. Зачастую он сам определяет, кто получит статус инженера-консультанта, и решает, куда кого направить. Это отражает его заботу о сохранении и развитии научного потенциала компании.

Как показало наше исследование, экспертного подхода придерживается наименьшая часть генеральных директоров. Объяснить это, как нам кажется, можно тем, что долго оставаться верным данному подходу довольно трудно. В условиях свободного обмена информацией и активного перемещения сотрудников между разными компаниями и даже странами сложно сохранить исключительные права собственности на экспертные знания. Более того, в непрерывно меняющемся рыночном пространстве знания быстро теряют свою новизну. Эти проблемы признали почти все респонденты, отнесенные нами к данной группе руководителей. Генеральный директор Cooper Industries Роберт Сизик, например, считает, что его компании вскоре придется освоить новую область знаний, иначе она отстанет от конкурентов. А Шарлотта Бирс заметила, что конкуренты не стесняются «заимствовать» маркетинговые методы, которые были разработаны агентством Ogilvy & Mather. Но, как и многие другие представители этого типа руководителей, Бирс продолжает отстаивать экспертный подход, заявляя, что он помогает сориентировать компанию на победу в конкурентной борьбе.

Нормативный подход: жесткие рамки стандартов

В каждой компании, будь то венчурное предприятие, занимающееся компьютерными технологиями, или самый консервативный банк, существует определенный набор правил, регулирующих соблюдение процедурных, финансовых и культурных норм, которых должны придерживаться работники данной организации. Все без исключения руководители какое-то время тратят на создание и поддержание эффективности этих систем контроля, а также на оценку работы отделов и сотрудников в соответствии с данными стандартами. Но истинные сторонники нормативного подхода отличаются от остальных руководителей тем, что считают это своей основной обязанностью. Как показало наше исследование, приверженцами такого подхода часто оказываются генеральные директора компаний, работающих в тех отраслях экономики, где их деятельность подлежит строгому регулированию, например банковское дело. То же самое происходит в тех сферах деятельности (таких как пассажирские авиаперевозки), где на первом месте стоят вопросы безопасности. Как объясняют эти руководители, специфика их бизнеса такова, что ошибаться просто недопустимо. Поэтому разработка и внедрение жестких мер контроля становится для таких генеральных директоров основным приоритетом.

В ходе интервью с представителями этого типа руководителей не всегда можно сразу отличить от сторонников кадрового подхода. И те и другие подчеркивают, что стремятся построить такую организацию, где каждый сотрудник в любых обстоятельствах будет действовать так же, как поступил бы на его месте генеральный директор. Однако методы достижения этой цели у сторонников двух подходов разные: одни делают ставку на профессиональное развитие личности и внушение сотрудникам соответствующих принципов, другие используют системы контроля. От представителей нормативного подхода часто можно услышать, что их основная задача — «определять рамки» и «очерчивать границы». Иначе говоря, они в первую очередь стремятся разработать и четко прописать правила, а затем продумать систему вознаграждений за подобающее поведение и достижение адекватных результатов. После того как генеральному директору этого типа удается внедрить в компании системы контроля, он начинает отслеживать любые отклонения от заданных нормативов: выяснять, почему подчиненные не укладываются в сроки, или возникли непредвиденные убытки, или отделы либо конкретные сотрудники демонстрируют низкую производительность. Такие руководители часто прибегают к внутренним проверкам, а также приглашают аудиторов со стороны. Они нередко устраивают аттестацию персонала, внедряют жесткие процедуры контроля и внимательно анализируют финансовые отчеты. Свой рабочий день генеральные директора такого типа обычно проводят в головном офисе компании, общаясь с руководителями подразделений или другими представителями управленческого штата и изучая предложения по внедрению новых форм контроля или заявки на выделение средств. Они анализируют отчеты о производительности труда, часто запрашивают дополнительные сведения и досконально проверяют все, что видят и слышат. Наконец, сторонники нормативного подхода обычно активно общаются как внутри своей компании, так и вне ее. Например, Морис Липпен, глава международной финансовой компании Fortis со штаб-квартирой в Бельгии, говорит, что его важнейшая задача — «поместить компанию в жесткие рамки стандартов». Тем самым он обобщенно описывает все упомянутые виды деятельности. Эти слова хорошо отражают сущность нормативного подхода.

Вышеописанным методам работы достаточно много времени и внимания уделяют около трети опрошенных нами генеральных директоров. Соответственно, мы можем считать этих лидеров приверженцами нормативного подхода. Например, Липпен нанимает сотни внешних аудиторов, которые должны контролировать работу каждого подразделения и сравнивать ее с результатами остальных отделов и достижениями конкурирующих фирм. А Джон Бонд, генеральный директор компании HSBC Holdings (ранее известной как HongKong Shanghai Banking Company), контролирует соблюдение правил, подробно описывающих функционирование корпоративной информационной системы. Небольшая группа экспертов, возглавляющих работу компьютерной сети этого банка, находится в головном офисе фирмы в Лондоне и отвечает за техническую поддержку системы, которая, по словам Бонда, настолько важна, что «халтура здесь не пройдет». Кроме того, сам Бонд внимательно следит за другими аспектами функционирования банковской информационной системы. «Ежегодно сотрудники каждого отдела составляют подробный план, где прописывается, сколько они намереваются потратить на новые разработки, а сколько на текущие нужды и какое оборудование собираются приобрести, — рассказывает Бонд. — Мы детально анализируем все сметы, вплоть до последнего компьютера, и, к примеру, говорим: "Вам незачем покупать новый компьютер в Малайзии, мы можем заказать его в Индонезии". Мы из Лондона контролируем движение оборудования по всему миру. Могу вас заверить: у нас чрезвычайно подробные планы, правда, нельзя сказать, что они очень популярны среди сотрудников».

Бонд — не единственный сторонник нормативного подхода, признающий его недостатки. Системы контроля зачастую ограничивают свободу рядовых сотрудников. Однако, как отмечает Бонд, а вместе с ним и многие другие руководители этого типа, нормативный подход дает компании необычайную ясность и предсказуемость, а это — мощные орудия конкурентной борьбы. «Мы убеждены, что наш бизнес основан на доверии», — говорит Бонд, имея в. виду компанию HSBC Holdings, в которой работает три тысячи банковских служащих, разбросанных по 68 странам. Действующая в компании система контроля из года в год обеспечивает неизменную согласованность действий банковских служащих и экспертов по изучению кредитоспособности, в каком бы филиале и в какой бы стране они ни работали. Подобная слаженность рождает доверие. «Клиентам это нравится», — отмечает Бонд.

Нормативный подход преобладает в тех отраслях, где действуют строгие процедурные и финансовые стандарты. Однако нам встретились и другие представители данного типа — те, кто облекает свои усилия по контролю в более «человечные» формы. К этой категории относится, например, Клод Бебеар, президент АХА Group, международной страховой компании со штаб-квартирой во Франции. Стремясь к единству приоритетов, поведения и целей, Бебеар изобрел специальный язык, состоящий из особых слов и символов. Им пользуются 50 тысяч сотрудников организации из 12 стран мира. В этом языке есть, например, такие выражения, как «ударное действие» и «ловушка инертности». Первый оборот рекомендуется использовать всем сотрудникам (независимо от отдела и страны) для обозначения оперативного исполнения какого-либо решения, а второй — для описания ситуации, в которой оказываются люди, не склонные к переменам. По мнению Бебеара, смысл создания общего корпоративного языка в том, чтобы образовать коллектив единомышленников, свободно и доходчиво обменивающихся «разведывательной» и технической информацией, не опасаясь конкурентов. А на рассредоточенных рынках страховых и финансовых услуг такой информационный обмен служит мощным средством конкурентной борьбы. Специальный язык, получивший название АКСАнетика (AXAnetics), преподается тысячам сотрудников этой компании, которые ежегодно приезжают во Францию, в настоящем замке, недавно полностью переоборудованном под «корпоративный университет».

Хотя приверженцы нормативного подхода делают основной упор на развитие систем контроля, они все же понемногу начинают относиться более лояльно и к творческому, «диссидентскому» поведению, которое обычно не очень-то одобряется в рамках их стиля руководства. Например, председатель BankAmerica Ричард Розенберг прочитывает десятки внутренних информационных бюллетеней в поисках свежих незаурядных маркетинговых идей, с которыми можно было бы ознакомить остальных сотрудников организации, и, соответственно, в поисках талантливых людей с нестандартным мышлением. Глава Nat West Group, одного из крупнейших банков Великобритании, Дерек Уэнлес, руководит работой нескольких «команд», созданных с целью отвлечь работников от структурированной системы подотчетности и пробудить в них творческий подход к решению таких вопросов, как диверсификация ассортимента, разработка новых продуктов или введение дополнительных видов услуг. Председатель British Airways Колин Маршалл регулярно наведывается в аэропорты и региональные офисы своей компании, где встречается с небольшими группами сотрудников и, как он выражается, «выслушивает стоны» недовольных. Маршалл признает, что иногда подчиненные жалуются на излишнюю централизацию власти в компании. Но он тут же замечает, что большинство работников British Airways все-таки понимают необходимость жесткой системы организационного контроля. Говоря от лица многих генеральных директоров этого типа, он заявляет, что из всех подходов к руководству именно нормативный стиль лучше всего подходит для выполнения главного желания клиентов: никаких сюрпризов.

Новаторский подход: ломка привычек

Сегодня почти невозможно встретить генерального директора, который бы не говорил о важности изменений. В условиях, когда пресса трубит о благотворности перемен, чуть ли не все заинтересованные лица, от акционеров до сотрудников компании, желают услышать от ее главы, что организационные изменения уже идут полным ходом или, на худой конец, планируются на ближайшее будущее. И действительно, почти все опрошенные нами генеральные директора, даже сторонники нормативного подхода, высказывались в том духе, что необходимо инициировать, отстаивать или, как минимум, отслеживать корпоративные преобразования. Но на общем фоне выделилась небольшая группа, около 15% опрошенных руководителей, которых можно с уверенностью назвать истинными «проводниками перемен». Свою основную задачу эти генеральные директора видят в руководстве «капитальным ремонтом» компании, в перестройке практически всех аспектов работы, вплоть до фундаментальных основ ее деятельности.

В отличие от сторонников стратегического подхода, «проводников перемен» интересуют не конечная цель, а траектория и способ достижения такой цели. Эти генеральные директора создают в организации атмосферу постоянного движения: они неустанно пересматривают прежние установки и идут на все новый риск, добиваясь частого обновления существующих методов ведения бизнеса и смены производственного профиля компании. По мнению этих лидеров, изменения — наилучший способ неизменно добиваться феноменальных результатов. Следует отметить, что все руководители, которых мы отнесли к категории «проводников перемен», возглавляют вполне прибыльные организации. Но все же каждый из них боится застоя и считает, что день, когда их компания окажется в плену привычных представлений, станет днем ее гибели. Свою задачу они видят в создании среды постоянного обновления. Недаром через все наши разговоры с представителями этого типа руководителей красной нитью проходила мысль, что цель такого генерального директора — не просто усовершенствовать компанию, но создать организацию, которая с готовностью и оптимизмом встречает неопределенные, неоднозначные ситуации и даже потрясения.

По сравнению с представителями четырех остальных типов «проводники перемен» достаточно равнодушно относятся к процедурам финансового или процедурного контроля, письменным отчетам, разработке планов и утверждению стандартов и правил. Свой рабочий день они посвящают встречам с сотрудниками, клиентами, поставщиками и акционерами, стремясь отстоять свое видение нового облика компании и побудить этих людей если не следовать за ними, то хотя бы терпеливо вынести все пертурбации, связанные с переходным этапом. Эти руководители никого не обходят вниманием. Они посещают заводы и общаются с рабочими, выезжают с подчиненными на природу и каждый день исправно отвечают на послания, пришедшие по электронной или голосовой почте.

«Проводник перемен» не пренебрегает ни одной областью корпоративной политики, но и не делает ее приоритетной за счет других. Если и есть какая-то сфера, традиционно служащая для такого лидера объектом повышенного внимания, так это стимулирование деятельности персонала. Объясняется это, по всей видимости, тем, что оплата труда и продвижение по службе — мощнейшие инструменты, помогающие преодолеть распространенную среди людей неприязнь ко всему новому и непредсказуемому. Неслучайно самое первое официальное распоряжение директоров новаторского типа обычно касается как раз совершенствования систем оценки и премирования сотрудников. Например, менеджерам по подбору персонала дается указание брать на работу людей с нестандартными взглядами и готовностью идти на риск. Менеджеры, которые неуклонно придерживаются этой установки, премируются. Инженеры и работники отдела НИОКР получают вознаграждение за разработку революционно новых продуктов, а не за развитие уже существующих. Стивен Фридман, бывший управляющий партнер инвестиционного банка Goldman Sachs, рассказал нам об одном эпизоде из жизни своей организации. Эта история наглядно демонстрирует, как была перестроена система поощрения сотрудников, когда возникла необходимость в активизации преобразований. Настал момент, когда руководство решило, что для сохранения конкурентоспособности банку нужно открыть филиалы в разных странах мира, однако желающих работать в новых зарубежных офисах оказалось немного. «Большинство наших американских сотрудников просто не считали эту возможность привлекательной с точки зрения карьерного роста. Кого-то удерживали супруги, возражавшие против смены местожительства, другие ссылались на то, что любимая собака не перенесет жизни в Токио, — вспоминает Фридман. — И вот, когда один необычайно одаренный молодой служащий отправился в Азию, не побоявшись пожертвовать ради этого налаженной жизнью в Америке и личными привязанностями, руководство высоко оценило этот смелый шаг. Мы повысили его до должности партнера, хотя по прежним правилам это могло произойти только через два года».

Фридман также описал другой случай, который служит иллюстрацией к одному из важнейших умений «проводника перемен» — способности достигать консенсуса. Преобразования неизбежно вносят в ряды сотрудников определенное смятение, поэтому инициатору нововведений часто приходится сталкиваться с сопротивлением и непониманием. Например, одним из первых решений Фридмана в начале 80-х годов было формирование в отделе инвестиционных банковских услуг комитета по стратегическому планированию. «В состав комитета вошли перспективные, не обремененные предрассудками молодые сотрудники, не принадлежавшие к корпоративной верхушке и потому не заинтересованные в поддержании существующего порядка вещей», — рассказывает Фридман. Несколько членов новоявленного комитета выступили с предложением о вложении части банковского капитала в бросовые облигации. Фридман одобрил эту идею, хотя понимал, что его энтузиазм делу не поможет, так как банк исторически был бастионом финансового консерватизма. В поисках поддержки Фридман обратился к заслуженному сотруднику, который славился необыкновенным умом и осторожностью. Фридман попросил его провести исследование, которое позволило бы определить, имеет ли смысл Goldman Sachs браться за операции с бросовыми облигациями и если да, то как лучше всего это сделать. «В итоге, — говорит Фридман, — он пришел к тому же выводу, что и мы, только составил массу новых документов и внес ряд ценных дополнений. Теперь он был нашим союзником и поддерживал наш проект. Так мы получили благословение влиятельных лиц банка».

«Проводники перемен» часто сочетают умение сглаживать разногласия с другой, можно сказать, противоположной способностью: периодически категорично заявлять во всеуслышание о своей приверженности новому курсу. Так, генеральный директор компании Теппесо Дэн Мид ставит перед подчиненными почти недостижимые финансовые цели и не боится заносить их как плановые показатели в бюджет. Руководители пяти подразделений компании обязаны ежемесячно отчитываться о своих достижениях и ходе выполнения плана на общем собрании. «Это создает такое мощное напряжение, что приносит результат», — говорит Мид. Как и многие другие сторонники новаторского подхода, Мид активно использует для информирования подчиненных корпоративные новостные бюллетени. Многие «проводники перемен» ежемесячно или ежеквартально создают видеофильмы, рассказывающие о заслугах тех отделов, которые разработали инновационные продукты или программы. Лидеры этого типа доносят свои представления до подчиненных и с помощью демонстративных действий, например, увольняют известных в компании менеджеров или ликвидируют целые отделы за неспособность быстро внедрять в жизнь новые принципы работы. Бывший генеральный директор W.R. Grace Дж. П. Болдак вспоминает, что однажды продал другой фирме один из лучших своих филиалов, занимавшийся производством матрасной ткани, а все потому, что тот не вписывался в новое, переосмысленное представление о развитии компании. По признанию Болдака, этот шаг поверг сотрудников W.R. Grace в «культурный шок». Но, добавляет он, поскольку «никто не верил в наши начинания, нам стало ясно, что пришла пора пробить эту толстую стену скептицизма». Готовность «проводника перемен» совершить такой смелый поступок — это, очевидно, и есть обратная сторона его умения достигать консенсуса. Можно сказать, что именно эти две способности составляют сущность данного подхода к руководству.

Наконец, «проводников перемен» отличает восторженное отношение к людям, которых в организациях другого типа обычно не жалуют. Эти руководители часто ценят, как говорит Дэн Мид, «бунтарей, смутьянов и непосед». Мид признает, что из-за присутствия подобных сотрудников в коллективе совещания не всегда протекают гладко, но именно такие люди поднимают вопросы и задумывают проекты, которые приводят к полному преображению организации. В качестве примера Мид приводит сотрудника, которого он взял на работу вскоре после вступления в должность генерального директора. Этот человек приехал в Соединенные Штаты как беженец, но сумел пробить себе дорогу в новой жизни: учился в Стэндфордском университете и, поступив в аспирантуру, стал стажером в Белом доме. «Это самый деятельный, самый смышленый парень из всех, кого мне приходилось когда-либо знать. Но он может поставить все вверх дном и не постесняется изложить свои доводы, поступившись деликатностью». Так что Дэну Мид пришлось неоднократно заступаться за этого сотрудника перед его непосредственными начальниками. Но, добавляет Мид, «людей именно такой породы нам бы хотелось видеть в компании. Этот сотрудник разрабатывает интересные проекты и добивается конкретных результатов».

Неудивительно, что, по данным нашего исследования, генеральный директор, который принимает на себя роль «проводника перемен», взваливает на свои плечи, по всей видимости, куда более трудную и опасную ношу, чем представители четырех остальных типов. Преобразованиям, как правило, сопутствуют разногласия и протесты, это всегда настоящее испытание для новатора. Об этом удручающем обстоятельстве упоминали буквально все опрошенные нами сторонники данного подхода. Они также отмечали, что ради полноценного воплощения своих идей в жизнь часто бывают вынуждены, образно говоря, наступать на горло собственной песне: замедлять темп преобразований, когда это им совсем не по душе, или скрепя сердце давать подчиненным больше послаблений. Таким образом, новаторский подход иногда вынуждает человека использовать те методы руководства, которые не вполне соответствуют его естественным психологическим наклонностям. В то же время Стивен Фридман выражает общее мнение руководителей этого типа, когда заявляет, что данный подход — скорее призвание, нежели просто стиль управления. «Осуществлять изменения ради изменений как таковых, разумеется, не имеет смысла, — говорит Фридман. — Но если вы не заботитесь о конструктивных стратегических преобразованиях, значит, вы управляете организмом, который уже по определению обречен на гибель. Вас обойдут конкуренты, ваши потребители потеряют к вам всякий интерес. Если вы сознательно придерживаетесь пассивного подхода, зачем тогда вообще становиться во главе компании?»

Наша трактовка лидерства

На последней конференции по проблемам бизнеса нас спросили, не показалось ли нам по окончании исследования, что сама фигура генерального директора на сегодняшний день уже устарела? Чем заниматься генеральному директору в условиях, когда разбросанные по всему миру филиалы самостоятельно принимают решения, прежде относившиеся исключительно к его компетенции? Каким образом может он теперь приносить пользу своей организации?

Мы не колеблясь ответили, что генеральные директора продолжают играть в бизнесе вполне реальную роль. Она связана с их лидерской деятельностью. Однако речь идет не о том лидерстве, которое можно определить как деятельность сильной харизматической личности, обладающей врожденным талантом. Действительно, существуют люди, которые наделены даром вдохновлять других и вести за собой, но от руководителей коммерческих организаций требуется не только это. Они должны уметь четко определить цель и направдение развития, а затем на длительный срок привести все системы корпоративного механизма в соответствие с этим направлением и добиться от подчиненных стремления к общей цели и искренней преданности компании. Пять подходов, которые мы выделили в результате нашего исследования, — это пять способов, которые руководители могут выбрать, чтобы следовать четким и твердым принципам и проявлять преданность своему делу.

В ходе исследования мы столкнулись как с процветающими организациями, так и с фирмами, переживающими тяжелейший кризис. Какое значение здесь имеет подход к руководству, который используется генеральным директором? Можно ли утверждать, что четко продуманный, корректно выбранный с учетом реальной ситуации подход служит залогом успеха? Этот фундаментальный вопрос мы продолжаем изучать. По всей видимости, между подходом к руководству и коммерческим успехом существует сильная взаимосвязь, однако пока мы не готовы говорить о полной двусторонней зависимости этих явлений.

Честно говоря, выводы, о которых мы уже сейчас можем говорить с уверенностью, не совсем соответствуют тому, что мы рассчитывали обнаружить. В частности, мы выяснили, что некоторые генеральные директора вообще никуда не ведут вверенную им компанию, они просто не способны на это. Первые берут понемногу от каждого из пяти подходов одновременно и тем самым лишают организацию ориентира и возможности стать эффективной. Вторые никак не планируют свой рабочий день, а действуют рефлекторно, реагируя на текущие происшествия и кризисы. Третьи руководствуются своими естественными склонностями и делают то, что кажется им приятным и удобным. Все перечисленные способы управления компанией в лучшем случае создают неразбериху, а в худшем — анархию или направляют фирму по ложному пути. Так или иначе, подобное поведение ошибочно. Слишком многое поставлено на карту, чтобы генеральный директор мог себе позволить руководить компанией, не имея перед собой осознанной конкретной цели.

Пять подходов, которые мы выявили в результате нашего исследования, разумеется, не могут считаться готовыми рецептами успеха. Нельзя их рассматривать и как застывшие роли, подходящие для исполнения любому генеральному директору. Мир бизнеса слишком сложен для такого примитивного анализа. Но все-таки пять описанных подходов позволяют лучше понять, каким образом генеральным директорам удается структурировать и осмысливать свои бесчисленные обязанности и постоянно учиться руководить в процессе работы.

При чем тут личность?

«Но разве стиль лидерства не определяется особенностями личности?»

Этот вопрос мы часто слышим при обсуждении нашего исследования и пяти выделенных нами подходов к руководству. Нередко звучит и такое замечание: «Какое там лидерство — либо ты наделен этим с рождения, либо нет, третьего не дано».

Мы не можем согласиться ни с тем, что лидерские способности предопределены генетически, ни с тем, что индивидуальный подход к руководству служит простым отражением свойств личности лидера. Фактически, как показало наше исследование, черты характера — это лишь один из элементов эффективного лидерства, и притом зачастую не самый главный. Главы наиболее успешных компаний тщательно анализируют текущую рыночную ситуацию, определяют, какие руководящие действия требуется предпринять, и выбирают тот подход, который наиболее адекватен в этих условиях. Случается, что стиль руководства и вправду соответствует психологическим особенностям генерального директора, но так бывает не всегда. В действительности наше исследование показало, что ради эффективного управления организацией некоторые выдающиеся лидеры подавляют в себе те или иные присущие им наклонности или развивают черты, которыми прежде никогда не обладали.

Рассмотрим пример Ричарда Розенберга из BankAmerica. По его собственному признанию, да и по нашим наблюдениям, в руководстве банком он традиционно придерживается нормативного подхода. По его словам, он попросту вынужден это делать, поскольку BankAmerica принадлежит к той отрасли экономики, для которой характерно жесткое регулирование. Незначительная оплошность или, хуже того, выявление фактов, говорящих о коррупции, могут иметь самые серьезные последствия. Таким образом, долг банка перед клиентами — иметь строгую систему внутреннего контроля. И именно его осуществление должно стать первейшей обязанностью генерального директора.

Но разве, глядя на Ричарда Розенберга, вы бы сказали, что перед вами представитель «нормативного» типа руководителя? Вряд ли. Это раскованный, приветливый, общительный человек. «В жизни я не такой, как на работе, — признается он. — Яне зануда-бюрократ по натуре. В сущности, мне куда больше по душе работа с ребятами из маркетинговой службы. Но ситуация, в которой мы оказались, потребовала от меня жесткости и четкости. И я стал таким».

Или возьмем пример Дэна Мида, генерального директора компании Теппесо. Когда в начале 1992 года он был назначен главой многоотраслевого промышленного концерна с оборотом 3 млрд долларов, то считал, что компания движется в верном направлении. Однако вскоре Мид понял, что у Теппесо вообще нет курса. У компании было несколько перспективных сфер деятельности, но существовавшие в ней методы работы мешали реализации этих возможностей. В организации действовали тенденциозная система распределения ресурсов и абсурдная программа стимулирования. Не было никакой сформулированной стратегии. Мид решил, что без кардинального пересмотра принципов работы компания не проживет и десяти лет. Генеральный план сражения был краток: перемены. Мид задействовал практически весь арсенал методов новаторского подхода к лидерству. Он инициировал внедрение новых систем и процедур, создал новую корпоративную культуру, ликвидировал несколько отделов, уволил сотрудников, которые не могли или не хотели воспринять новый взгляд на бизнес, и занялся пропагандой прогрессивных изменений среди сотрудников Теппесо по всему миру.

Но что представляет собой Мид как человек? Можно ли было ожидать, что он возьмет на себя роль лидера-новатора? И снова мы отвечаем: нет. Это очень вежливый человек, с мягкой манерой общения. Недаром на своей предыдущей должности, будучи главой компании International Paper, Мид придерживался кадрового подхода: эта роль, очевидно, больше соответствовала его психологическому складу. Но тогдашняя ситуация в Теппесо требовала иного стиля руководства, и Мид принял вызов. Это, на наш взгляд, и есть основа эффективного лидерства.

Стоит ли удивляться, что нам встретились и такие генеральные директора, чьи личностные особенности отлично укладывались в рамки их подходов к руководству. Например, Херб Келлехер, остроумный, простой в общении глава Southwest Airlines, вообще вряд ли мог бы работать в компании, которой был бы нужен не кадровый, а какой-то другой подход к руководству. Напористый и требовательный Стивен Фридман, бывший управляющий партнер Goldman Sachs, скорее всего, взялся бы перестраивать любую организацию, где бы ни оказался. Чем объяснить такое соединение черт личности и методов руководства? Нам видится два возможных варианта. Во-первых, случаются счастливые совпадения: лидер оценивает текущую деловую ситуацию, определяет необходимый подход к руководству и обнаруживает, что он соответствует его личной предрасположенности. Второй, и более вероятный, сценарий: генерального директора назначает на эту должность человек или группа людей, которые по определенным критериям пытаются подобрать подходящую кандидатуру. Например, совет директоров решил, что фирме нужен человек, который в состоянии разработать для нее убедительную стратегию развития. Руководителя какого типа будут искать члены совета директоров? Не такого, которому нравится наставлять группы людей и давать задания отдельным подчиненным, а склонного к глубокому изучению информации, обладающего несомненным талантом аналитика, способного прогнозировать рыночную ситуацию и определять траекторию движения из настоящего в будущее.

Совет директоров выберет кандидата, который уже пользуется репутацией главного стратега у себя в компании. Если учесть стиль его работы на предыдущей должности, неудивительно, что новый генеральный директор станет придерживаться стратегического подхода и после нового назначения, а окружающие будут считать его идеально подходящим для этой работы.

Пока ученые не откроют «ген лидерства» и не проанализируют его влияние на бизнес, не говоря уже о политике, спорам о личных качествах, необходимых руководителям, не будет конца. Даже если ученые придут к выводу, что лидерство в большей степени обусловлено воспитанием и тренировкой, а не генетикой, все равно останутся люди, по мнению которых, привести организацию к успеху способны только неординарные люди вроде генерала Паттона. Наше исследование показало, что такой упрощенный взгляд на лидерство неоправдан. Способность вести за собой определяется не столько внутренней человеческой природой руководителя, сколько внешними требованиями текущего момента.

© Harvard business review, 1996-2006

Канал в Telegram: @PsyfactorOrg
 
.
   

© Copyright by Psyfactor 2001-2017.
© Полное или частичное использование материалов сайта допускается при наличии активной ссылки на Psyfactor.org. Использование материалов в off-line изданиях возможно только с разрешения администрации.
Контакты | Реклама на сайте | Статистика | Вход для авторов