.
  

Миссия фирмы: каковы ее функции

корпоративная миссия

«Я работаю менеджером по персоналу в одной компании. Недавно я и наш руководитель прошли ряд тренингов, среди которых был и тренинг построения эффективной команды. Мы загорелись выработкой миссии нашей фирмы, но, вернувшись, натолкнулись на неприятие даже самой идеи среди других руководителей фирмы. Вопрос такой: Какие яркие и значимые функции несет в себе миссия, в чем ее практическая ценность? Это сможет помочь мне убедить остальных в ее необходимости. <...>Можете ли Вы порекомендовать какие-то методики выработки миссии?»

Отвечает Игорь Молчанов, бизнес-консультант, ведущий семинара «Управление персоналом»: 

«Говорить о конкретной практической ценности миссии весьма проблематично, не зная специфики деятельности организации и общего психологического климата в коллективе. Пока же скажу вот что. Отторжение нововведений среди руководителей обычно происходит вовсе не потому, что они чего-то там не понимают или не видят практических выгод для организации. Наверняка, все они люди бывалые и не глупые, много чего знают и понимают. Во всяком случае, вполне способны усвоить Ваши доводы, даже если Вы излагаете их не совсем изящно. Но понять что-то — не значит принять. Просто они опасаются, что нововведения приведут к потере их статуса и авторитета в организации.

Человек занимает свое место (далеко не последнее) в иерархической структуре фирмы, обладает определенной властью, стабильным источником дохода, рассчитывает на перспективы. И вдруг — какая-то миссия фирмы... Новое — это всегда неизвестность. Человек боится — а вдруг ситуация в организации изменится настолько, что он утратит прежние позиции, а то и вообще, не дай бог, окажется не у дел? Поэтому за неприятием нововведений почти всегда стоят чисто «шкурный» страх и амбиции конкретного руководителя или рядового сотрудника, какими бы красивыми аргументами они не маскировались («Я забочусь о благе организации» и т.п.). 

Вообще говоря, существуют три основные причины сопротивления нововведениям:

  1. Привычки и инерция, из-за которых людям трудно изменить свое поведение.
  2. Страх перед неизвестностью, непредсказуемостью дальнейшего развития организации и своего положения в ней.
  3. Действительная или мнимая угроза влиятельным группировкам.

Поэтому действовать по принципу «Сейчас я буду вас убеждать и доказывать практическую ценность...» — не совсем правильно. Не это главное. Воздействовать нужно не на внешние проявления («Не понимаю и не принимаю...»), а на внутреннюю причину — психологические опасения, личный интерес конкретного сотрудника или конкретных группировок. Надо не убеждать людей в важности миссии для фирмы «вообще», а успокоить их («ничего страшного для вас не произойдет»), показать конкретную ЛИЧНУЮ выгоду, ЛИЧНЫЕ преимущества, которые получит каждый руководитель в новой ситуации.

Если, как Вы говорите, Ваш непосредственный начальник на Вашей стороне, обсудите с ним данную проблему и выработайте соответствующую политику относительно остальных руководителей организации.

А значимых функций и практических ценностей миссия фирмы несет в себе очень много. Это — тема не одного письма, а минимум трехчасовой лекции или целого учебника. Наверняка, на тренингах Вам рассказывали конкретные примеры.

Например, я на своих тренингах для топ-менеджеров всегда объясняю, что выработка и внедрение миссии резко снижает уровень воровства сотрудников (бич многих организаций) и повышает добросовестность отношения к своим обязанностям. Ведь миссия фирмы — это, по сути, ответ на один-единственный вопрос: «В чем есть предназначение и смысл существования данной организации?». «Смысл — получение прибыли», — отвечают девять из десяти менеджеров, и ошибаются.

Если фирма действует под флагом «прибыль, только прибыль и ничего кроме прибыли» или «мы должны зарабатывать только деньги», то рано или поздно в ее коллективе многие начнут «поднимать» те же деньги уже за счет самой организации, т.е. путем банального воровства в самых разных его проявлениях. «Воровство начинается там, где теряется высокий смысл служения своему делу», — говорили древние.

Миссия — это именно выработка такого смысла. Если я получаю истинное удовольствие от своей работы, обретая таким способом самоуважение и уважение окружающих, то вероятность, что я польщусь на «народное добро», — невысокая. Вряд ли возникнет желание потянуть то, что плохо лежит. Сделать труд на фирме почетным, престижным и интересным — это функция миссии номер раз :).

«Для любимого занятия нет отпуска», — еще один прекрасный результат наличия миссии. Людям, объединенным общей целью, далеко не безразлично, что они сегодня на рабочем месте сделали и чем они вообще занимаются. В таких организациях практически отсутствует скрытая текучесть кадров. (Это когда сотрудники только создают иллюзию деловой активности и получают за это зарплату, а на самом деле фактически отсутствуют на рабочем месте большую часть рабочего времени — выходят на бесконечные перекуры, травят анекдоты, играют на компьютере или путешествуют по порно-сайтам за казенный счет.) Минимизировать скрытую текучесть кадров — функция миссии номер два.

К сожалению, я не знаю Вашего возраста. Возможно, Вы еще застали те времена, когда в школах изучали повесть о Павке Корчагине, а по телевидению показывали фильм «Как закалялась сталь». Вспомните их сюжет. Что бы сегодня нам ни говорили, но кодекс «настоящего коммуниста» (этика профессиональной чести, совести и общественного долга) сделал очень много для экономического подъема нашей страны в 1920-30-х годах. И люди тогда действительно были готовы долго и тяжело работать — в холод и голод, в грязи, под проливным дождем, в одном дырявом сапоге, но с двумя кирками в руках самозабвенно строили узкоколейку, ведущую в светлое будущее. У них была ОБЩАЯ ЦЕЛЬ — увлекательная, захватывающая, ВЕЛИКАЯ, на которую не жалко было положить жизнь. Вот Вам яркий пример смысла и практического значения миссии.

Кстати, все те модные супер-пупер методики управления персоналом, которые сегодня мы так активно заимствуем из американского и европейского менеджмента (в том числе и касательно миссии), представляют собой всего лишь немного дополненный и переработанный набор базовых принципов, который западные корпорации взяли из советской «системы коммунистического воспитания».

Чтобы убедиться в этом, достаточно почитать работы советских педагогов 1930-х годов. Вот уж действительно, ничто не ново под Луной, а новое — это лишь хорошо забытое старое... Поэтому, когда менеджеры просят меня посоветовать полезную литературу по эффективному управлению организациями, я прежде всего рекомендую... повести для среднего школьного возраста «Флаги на башнях» и «Педагогическая поэма» А.С. Макаренко, рассказывающие о жизни коллектива воспитательной колонии для несовершеннолетних (Москва, ДЕТГИЗ, 1956).

Многие принимают это за шутку, обижаются. Прочитав же, нередко благодарят за совет. Там есть все — и выработка миссии, и формирование корпоративной культуры, и мотивирование, и системы стимулирования труда, и разрешение конфликтов, и эффективные стили руководства...  Все излагается в увлекательной художественной форме, с учетом нашего национального менталитета. Чего же еще желать-то? И зачем нам читать заумные западные учебники, написанные не нашими людьми и не для нас, да еще чаще всего в отвратительном переводе? Но это все лирика.

Вернемся к прозе жизни. Вопрос «Куда движется данная организация?» (т.е. сформулированная миссия фирмы) неизбежно порождает поиск ответов и на другие вопросы: «Как она это делает?» и «Каким образом это делать лучше всего?». Таким образом запускаются процессы эффективной саморегуляции организационной деятельности. «Тихое болото», которое представляют собой многие фирмы, просыпается. Начинается поиск оптимальной управленческой структуры, пересматривается маркетинговая политика, характер ведения бизнеса, принципы общения с клиентами и т.п. Внятно сформулированная миссия становится для сотрудников ориентиром для грамотной постановки и эффективного решения текущих оперативных задач. Это функция миссии номер три.

Подытожу сказанное: практическая выгода миссии состоит прежде всего в том, что она представляет собой комплексную систему НЕМАТЕРИАЛЬНОГО стимулирования эффективной работы сотрудников. Она не требует увеличения фонда заработной платы или обновления технической базы предприятия, однако дает значительный прирост производительности труда только за счет правильного использования психологических факторов.

P.S. Лучшей методикой по выработке миссии я считаю деловые и организационные игры (иногда их еще называют инновационными). Это когда психотренеры запирают менеджеров компании дня на два-три и мучают их разными психологическими упражнениями типа небезызвестного «мозгового штурма». В результате люди с деловой игры выходят слегка ошалевшие, зато с четким пониманием идеологии и концепции деятельности своей организации.

Однако и здесь есть свое «но». Попытка топ-менеджмента навязать миссию персоналу организации чисто административными методами чаще всего приводит к провалу. Часто руководители на келейном уровне пытаются сформировать миссию своего предприятия, где декларируют правильные вещи, но получают не соответствующие своим желаниям и вложениям средств результаты.

Происходит это потому, что внедряемые «сверху» нормы и ценности вступают в конфликт с реально существующими и поэтому активно отвергаются большинством рядовых сотрудников. И в организации возникает конфликтная ситуация, почти по Марксу — верхи не могут, а низы не хотят. Отсюда вывод — миссия фирмы должна быть продуктом совместной деятельности всего коллектива, только тогда она будет дееспособной. Необходимо активное участие рядовых сотрудников в ее выработке.

Миссия должна стать своеобразным «коллективным договором», с которым согласны большинство членов организации и добровольно (а не по приказу начальника) готовы придерживаться его правил. Осуществить данные задачи на практике позволяют такие организационные технологии, как, например, «Менеджмент ВСВ», «Ринги» или множество других. (О них Вы можете прочесть в «Словаре-справочнике по управлению персоналом», который есть на сайте)

© Psyfactor.org

Канал в Telegram: @PsyfactorOrg
 
.
   

© Copyright by Psyfactor 2001-2018.
© Полное или частичное использование материалов сайта допускается при наличии активной ссылки на Psyfactor.org. Использование материалов в off-line изданиях возможно только с разрешения администрации.
Контакты | Реклама на сайте | Статистика | Вход для авторов